阿里妹導(dǎo)讀：在技術(shù)公司、尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，技術(shù)人員作為PM(項目經(jīng)理)是非常常見的。有些同學(xué)得心應(yīng)手，有條不紊，能得到清晰穩(wěn)定的預(yù)期結(jié)果；有些同學(xué)則在過程中遇到各種鬧心的事，最后不是項目上不了線，就是帶著問題或各種人員的不滿硬上。當(dāng)然這兩種都是比較極端的結(jié)果。理性思考下，這里面有沒有規(guī)律在？今天，阿里高級開發(fā)專家墨玖和你聊聊，如何做好一個技術(shù)項目的PM。

目標(biāo)分析

對于任何事情要有清晰的目標(biāo)才能精確把握，如何做好一個技術(shù)項目的PM？首先我們看到這里面目標(biāo)最起碼應(yīng)該是：如期交付有質(zhì)量保障的項目產(chǎn)出。這里有幾個需要我們注意的結(jié)果關(guān)鍵詞：如期交付(守時守信)、質(zhì)量保障(保質(zhì)保量)、項目產(chǎn)出(完整結(jié)果)。當(dāng)然還有最重要的因素：人 過程。阿里有句老話叫做：沒有結(jié)果的過程是放屁，沒有過程的結(jié)果是垃圾。所以，項目管理也是一樣。我們既要結(jié)果，又要過程，當(dāng)然，還要這里面人舒服。

這里我們再總結(jié)提取下目標(biāo)：

1. 項目目標(biāo)：如期交付(守時守信)、質(zhì)量保障(保質(zhì)保量)、項目產(chǎn)出(完整結(jié)果)；
2. 人員目標(biāo)：舒服、有成就、有成長；
3. 過程目標(biāo)：風(fēng)險控制、信息同步。

接下來我們就按照項目的生命周期來看看以上目標(biāo)要怎樣才能更好地達成。

目標(biāo)達成

項目啟動

項目啟動重要點是需求宣講，俗稱畫餅拉人。任何一個項目都會有既定的目標(biāo)和預(yù)期，但是這個目標(biāo)大家認(rèn)不認(rèn)？如何衡量結(jié)果好壞？做完后有沒有成就感？這是項目后續(xù)成敗的關(guān)鍵。所以你需要思考好這些東西，才能和大家宣講、才能拉人干事。不然人家都不知道你要干啥、干了有啥好、為啥要(賣力)給你干。作為項目PM的你定義好項目目標(biāo)、衡量結(jié)果（ROI）、人是尤為重要的。這里提幾點建議和思考。

1. 目標(biāo)：你為何要做這件事？
2. 目標(biāo)：你的目標(biāo)有沒有足夠明確？有沒有清晰的大圖？
3. 目標(biāo)：做這件事的意義是什么？
4. 結(jié)果：你有沒想清楚個目標(biāo)的關(guān)鍵因素，核心指標(biāo)是什么？
5. 結(jié)果：有沒有附加的影響和因素？是好的還是壞的？
6. 人：你自己是否足夠清晰能夠完成項目的重要因素？尤其是大的項目top-down的思考。
7. 人：你能為大家提供什么來確保順利的分工配合？越俎代庖阻、撒手不管都是不可取的。
8. 人：這個項目需要哪些人？哪些角色？他們核心關(guān)鍵是哪些？
9. 人：參與這個項目的同學(xué)能得到什么？失去什么？共贏嗎？
10. 人：參與的同學(xué)的成就感在哪里？

當(dāng)你思考和整理好以上這些東西，才能做好項目(需求)的啟動和宣講。目前我們很多項目的組織方式，是由多個角色完成的。常見的方式是運營或業(yè)務(wù)或產(chǎn)品做了項目中的一部分或所有，然后到需求階段再由技術(shù)同學(xué)跟進后半段。這個角色有多人共同分擔(dān)并不沖突，重要的是我們要配合默契、銜接得當(dāng)、相互補位，拿到共贏結(jié)果。

工作過程中我見到過激情澎湃的KO，也見過稀里糊涂到直接開車，所以生活(工作)還是需要一些儀式感。注意做好這些點，項目后面會順暢很多。

需求評審

一般需(hua)求(bing)宣(la)講(ren)完畢后，很快會進入需求評審階段。這里是需求細(xì)化明確重要節(jié)點。作為一個項目PM你必須要做到小需求了如指掌、大需求合理拆分。這個階段最好是個時間段而不是一個時間點。尤其是對于互聯(lián)網(wǎng)，我們講究的是快速，節(jié)約大家時間。你有必要提前深入介入，了解需求邏輯和范圍。這里會遇到如下幾類問題：

1. 需求(描述或意義)不明確、理解不一致。解：不要牽強、不要害羞。描述不清楚的講(寫)清楚；意義不清楚的增加解釋。PM都要搞清楚搞明白，這樣你才能夠在中后期答疑解惑環(huán)節(jié)，節(jié)約信息同步成本。實在不行就回到最開始的目標(biāo)上去：意義在哪里？
2. 關(guān)鍵人員沒拉到到位。解：這個其實我們經(jīng)常會遇到，原因也有很多。事前列好人員信息版(可以放心里)是一個很好的習(xí)慣，我個人習(xí)慣用釘釘群公告 云雀 note 頁。事中則需要補救和充分溝通了，還好我們的同學(xué)都很能相互理解。
3. 需求范圍膨脹。解：這個問題也是我們項目中常見導(dǎo)致項目最終崩潰的原因。所以你是需要提早接入需求的，最起碼要比評審早。確認(rèn)好項目的人員投入數(shù)量、投入度，確認(rèn)好本次重要目標(biāo)和次要目標(biāo)。適當(dāng)?shù)臅r候要做需求拆解，不要做超量(加班也可能搞不定)的計劃。不要做好好先生。你要清楚你的職責(zé)是如期交付有質(zhì)量保障的完整結(jié)果。

除以上問題外，對于大型的跨團隊的項目可能當(dāng)下是無法詳細(xì)看清全局的。這就需要大PM在這個時候量力而行盡早分揀分派、劃定二級責(zé)任人。在互聯(lián)網(wǎng)公司，需求評審過不過一般都會提到需求溝通和宣講。所以，需求評審一般是PM認(rèn)同了項目目標(biāo)和意義的，這個要特別注意。所以具有PM角色的你(們)要更多的做配合需求拆分細(xì)化、答疑解惑；而不是一堆問題瞎懟(這可以發(fā)生在宣講或再靠前)。這里我提下幾個重要的點。

1. 需求評審要提前做好信息充分公開有會議邀請，關(guān)鍵人員要拉到位。
2. 評審后關(guān)鍵參與人明確自身工作目標(biāo)和職責(zé)。
3. 重要信息、問題和困難收集。同時做好信息公開同步。
4. 重大設(shè)計、困難單列單獨跟進。

完成以上后，項目人員也基本鋪開了。接下來更多的需要并行。

項目排期

評審?fù)戤吅缶o接著的就是再次的資源盤點和目標(biāo)對焦，簡要的 recheck 確保補齊。這時 PM 根據(jù)各負(fù)責(zé)角色工作評估做出簡要排期和項目需求 參與方核對各方訴求，確定最終版本。這里也會遇到幾個問題：

1. 排期時間過長。解：拆分、加人、分階段。建議最小工作單元評估最好不要超過2人日。
2. 其他項目排期沖突。解：分析是產(chǎn)品節(jié)奏沖突還是人員(資源)沖突，確認(rèn)好各自目標(biāo)再共同協(xié)商總體排期。
3. 重要階段未給足充分時間，如設(shè)計階段、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、冒煙、測試、內(nèi)測等經(jīng)常忽略項。解：提前協(xié)商溝通好協(xié)調(diào)。

最后，項目排期要和各參與同學(xué)溝通清楚投入度和時間節(jié)點。一定要明確幾個重要的時間點：設(shè)計評審、測分評審時間、提測時間、產(chǎn)品驗收時間、發(fā)布時間(如果客戶端還要根據(jù)不同端特殊情況分開列出)。同時排期過程中可能遇到的并行風(fēng)險、人員資源風(fēng)險及時對外同步。

設(shè)計 測分評審

設(shè)計之于項目隱患 后期擴展、測分之于項目質(zhì)量風(fēng)險的意義，技術(shù)同學(xué)想必都是非常清晰明確的。這不僅僅要求項目PM，對于核心的系分、測分設(shè)計人員也提出嚴(yán)格要求。務(wù)必保證：

1. 重要流程有圖、有文字、有用例覆蓋。
2. 重要設(shè)計方案、測試方案要提前溝通討論評估風(fēng)險和影響。
3. 需要考慮資金、安全、性能、風(fēng)險的，單列 todolist checklist。
4. 重要設(shè)計影響對外同步。

對于技術(shù)型的PM，最好滿足：

1. 項目中的核心設(shè)計者；

2. 業(yè)務(wù) owner 或核心，其中一項。

這里主要是考慮到技術(shù)項目PM(實在不行要有核心設(shè)計人員)對于業(yè)務(wù)定型、技術(shù)定型在業(yè)務(wù)中后期的影響著實太大。

此階段開始作為過程跟蹤重要手段需要有常規(guī)的項目日報和風(fēng)險提示了。建議對于工作日小于20人日的項目可以不用每天發(fā)項目日報，有風(fēng)險及時同步即可。超過的最好每日有項目詳細(xì)進度，根據(jù)項目復(fù)雜度不同粒度可以精確到單人負(fù)責(zé)的模塊。重要的是過程跟蹤 問題及時反饋解決。

研發(fā)過程

研發(fā)過程中一般大家精力都會集中在各自項目負(fù)責(zé)模塊上。同時對于我們這種互聯(lián)網(wǎng)公司，變化又是家常便飯。這里有個原則是信息跟蹤和同步評估要充分?？赡苌婕暗脚牌谡{(diào)整的，要及時溝通和調(diào)整。也要注意風(fēng)險和項目范圍把控。這時你可能會有如下幫助：

1. 項目空間任務(wù)列表(aone有批量功能)
2. 排期進度表(云雀)
3. 需求變更記實錄表(云雀)
4. 人員負(fù)責(zé)表(云雀)
5. 風(fēng)險跟蹤列表(云雀或aone)
6. 過程進度日報：模塊進度條百分比、當(dāng)日工作主要內(nèi)容、風(fēng)險同步與處理。
7. 重要邏輯影響對外同步(如表邏輯、業(yè)務(wù)邏輯變更的，需同步對應(yīng)使用方)。

冒煙 聯(lián)調(diào) 提測

大家都知道大多數(shù)的線上技術(shù)問題都可以在測試階段提前發(fā)現(xiàn)。而PM要思考的是測試前我們能做什么？提測前的冒煙、聯(lián)調(diào)包含了必要的單元測試、功能測試和部分集成測試。尤其是對于多系統(tǒng)聯(lián)動的項目冒煙和聯(lián)調(diào)的質(zhì)量直接影響到測試效果和線上問題量。這里PM一定要提前溝通評估安排好時間控制和冒煙聯(lián)調(diào)節(jié)奏，有必要的話集中閉關(guān) 小階段目標(biāo)設(shè)定可以實行。同時對于復(fù)雜的項目由于整體節(jié)奏和工作壓力等原因參與人員很容易陷入自我流程和模塊邏輯里。在聯(lián)調(diào)階段作為PM最好能設(shè)計出幾個經(jīng)典業(yè)務(wù)場景作為聯(lián)調(diào)目標(biāo)，對項目的整體質(zhì)量做提早把控。重要項目特殊建議：

1. 全量(70% )含憑證冒煙。
2. 流程覆蓋設(shè)計 測試執(zhí)行(PM)
3. 閉關(guān)聯(lián)調(diào) 分模塊分階段聯(lián)調(diào)半日目標(biāo)進度。
4. 獨立的項目聯(lián)調(diào)環(huán)境準(zhǔn)備。
5. 關(guān)鍵鏈路的日志標(biāo)要求。

無論是作為核心開發(fā)還是純PM，此階段都需要主動去檢查項目的研發(fā)交付程度。包含但不限于主業(yè)務(wù)流程、特殊分支邏輯等。你可以根據(jù)項目重要程度復(fù)雜程度來判斷是否需要精細(xì)化。同時此階段也很容易暴露缺失或錯誤邏輯。我個人做法是小型項目自己設(shè)計場景case走；大型項目聯(lián)合核心研發(fā)測試一起設(shè)計場景case；同時注意對產(chǎn)品交互和 demo。

測試

項目到了測試階段大部分的開發(fā)工作已經(jīng)基本結(jié)束了。我們這里討論一種場景是開發(fā)測試有不同人員執(zhí)行。測試bug要督促做到日清，不能日清的需要有原因跟蹤。本階段一般也是code review集中階段。PM應(yīng)直接或間接的對于關(guān)鍵鏈路設(shè)計、流程日志記錄、編碼規(guī)范要著重把關(guān) 。同時產(chǎn)品發(fā)布 回滾方案在本階段要做準(zhǔn)備了。一般來說每個團隊發(fā)展到2年后都會有比較規(guī)范的發(fā)布計劃模板。這里我們著重提及幾點PM要注意的事項：

1. 安排處理好項目測試環(huán)境，確保穩(wěn)定性。
2. 安排各系統(tǒng)CR節(jié)奏，并跟蹤反饋。
3. 安排發(fā)布計劃討論和準(zhǔn)備。制定并總結(jié)初步發(fā)布執(zhí)行計劃(單點對應(yīng)明確責(zé)任人)。
4. 安排討論確定版本限制兼容方案。
5. 安排準(zhǔn)備線上功能開關(guān)和灰度方案。
6. 重要項目要有發(fā)布預(yù)演。
7. 預(yù)發(fā)和線上不隔離的系統(tǒng)要注意單獨考慮預(yù)評估發(fā)測試風(fēng)險。有必要的給出操作步驟。

產(chǎn)品驗收

一般情況測試完成后就到產(chǎn)品驗收環(huán)節(jié)了。這個過程有些同學(xué)可能就直接不問或者任憑產(chǎn)品驗收結(jié)果做最后的質(zhì)量兜底。這是極為不可取的，原因是一般的產(chǎn)品驗收最多只會跑到整體項目 case 的30%不到，越是大越是復(fù)雜的項目這個比率越是低。產(chǎn)品驗收的目標(biāo)是檢查產(chǎn)品功能完整性、產(chǎn)品體驗，而對C的線上用戶幾乎會全方位無死角覆蓋。所以這次是你產(chǎn)品(功能)細(xì)節(jié)問題的最后一次機會?？紤]到項目成本 收益 重要程度，對于特殊項目需要單獨的組織參與人員設(shè)計并執(zhí)行內(nèi)部驗收，以確保多人更大范圍的產(chǎn)品檢驗。

這個事情有兩個重要意義：

1. 項目產(chǎn)品信心建立。

2. 項目產(chǎn)品功能體驗review。

一般性的準(zhǔn)備我這里也列舉下：

1. 產(chǎn)品驗收checklist；
2. 驗收環(huán)境準(zhǔn)備；
3. 驗收數(shù)據(jù)準(zhǔn)備；
4. 驗收問題列表；
5. 變更列表(云雀或aone)，此時的改動要特別注意變更風(fēng)險和范圍評估；
6. 數(shù)據(jù)、BI、埋點驗收準(zhǔn)備；
7. 產(chǎn)品驗收數(shù)據(jù)收集(可選)。

項目發(fā)布

在以上階段都完成后，就到了項目發(fā)布的最重要階段。在準(zhǔn)備好發(fā)布計劃的前提下。要注意多系統(tǒng)聯(lián)動的 發(fā)布時間節(jié)奏、依賴控制、風(fēng)險控制、線上驗證等把握。嚴(yán)格執(zhí)行發(fā)布流程和回滾方案的同時，注意以下幾點：

1. 提醒系統(tǒng)發(fā)布前中后檢查，建立通知機制（發(fā)布群）。
2. 系統(tǒng)發(fā)布要注意API變更、數(shù)據(jù)及表結(jié)構(gòu)變更等對線上邏輯的影響評估。(一般預(yù)發(fā)布已經(jīng)做了)
3. 發(fā)布后的線上檢查，特別注意檢查本身會否影響線上功能和數(shù)據(jù)。
4. 最好做到發(fā)布功能有開關(guān) 線上白名單。
5. 復(fù)雜項目的發(fā)布一般會選在在晚上，但同時要做好分班跟進計劃。
6. 發(fā)布完、線上驗證完畢后，項目發(fā)布郵件及通知同步要到位。

復(fù)盤總結(jié)

互聯(lián)網(wǎng)公司，唯快不破。再快的產(chǎn)品功能發(fā)布 也需要回到我們最初的本源，目標(biāo)有沒有達成？所以回到我們項目起初制定的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，需要有個目標(biāo)達成總結(jié)。重要的點提及下

1. 項目目標(biāo)衡量數(shù)據(jù)統(tǒng)計。
2. 過程優(yōu)缺點復(fù)盤,揚長避短(非所有項目)。
3. 較為成功的項目要及時安排慶祝(儀式感很重要)。

其他的補充

互聯(lián)網(wǎng)公司有個很大的挑戰(zhàn)就是，項目節(jié)奏壓力。同時通過以上我們也可看到想要做好一個項目是需要付出很多的，有很多東西都是默默地背后的。項目也好，產(chǎn)品功能也好。都是人做出來的。再牛逼的業(yè)務(wù)宣講、再清晰的目標(biāo)設(shè)定、再精細(xì)流程把控最終都逃不過人這個核心的落腳點。作為PM你要時刻反思：

• 真正的業(yè)務(wù)訴求是什么？
• 項目有沒有偏離軌道？
• 這個人跟你做項目能不能得到成長、成就？
• 他有沒有被你推到了墻角？
• 你是否能觀察判斷到可能的風(fēng)險并最好規(guī)避、次之解決？
• 你會否會因為一個項目，一場仗而得到一批干將？

這是除了項目結(jié)果以外我們需要思考的。不僅僅是業(yè)務(wù)或技術(shù)，這是走的長遠、是準(zhǔn)備未來。

關(guān)于數(shù)據(jù)變更(結(jié)構(gòu) 數(shù)據(jù))：包含表結(jié)構(gòu)變更、數(shù)據(jù)格式變更、數(shù)據(jù)內(nèi)容變更等 在系分階段要同步BI(其他數(shù)據(jù)使用方)，項目驗收前要再次確認(rèn)。

本文作者：墨玖