一、總承包項目組織管理概念

1.什么是項目集成管理體系

項目集成管理體系基于設(shè)計、采購和施工管理模式，所提出的“一體化”或“集成”管理體系文件，該套文件的制定遵循了“法人管項目、系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進、相關(guān)方滿意”項目管理方針，充分結(jié)合了國外項目管理最佳實踐和項目管理理論知識。

核心內(nèi)涵：“五個集成管理”

全需求集成

識別各方需求，在策劃階段進行需求集成優(yōu)化、平衡，形成《項目定義文件》、《相關(guān)方溝通機制》等，保證后續(xù)建設(shè)階段、運維階段的價值最優(yōu)；

全組織集成

推進工程總承包模式，需要進行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，以實現(xiàn)大數(shù)量級組織間的高效集成；

全資源集成

工程總承包的一大特點在于整合，特別是不同標準、不同種類優(yōu)質(zhì)資源的整合上；

全階段集成

實現(xiàn)設(shè)計、采購、建造等跨階段集成，實現(xiàn)1 1 1＞3；

全專業(yè)集成

如何將眾多專業(yè)組合完成一個工程系統(tǒng)，是突破工程總承包模式的一大關(guān)鍵。

2.組織管理程序流程示意圖

基本定義：

人力資源管理者（Human Resource Managers）：人力資源管理者是人力資源的提供者，負責對市場和業(yè)務(wù)需求進行分析，有效配置企業(yè)人力資源，以便在提供適當人力資源的同時獲得成本效益。人力資源管理者和人力資源使用者是一個相對概念，人力資源管理者一般指企業(yè)部門經(jīng)理，在項目，項目領(lǐng)導(dǎo)班子也可以是人力資源管理者。

人力資源使用者（Human Resource Users）：人力資源使用者是指在需要人力資源開展特定任務(wù)或履行特定職能時，向人力資源管理者獲取人力資源的管理人員，其負責有效利用人力資源完成相關(guān)工作。文中一般指項目總經(jīng)理及其他項目領(lǐng)導(dǎo)班子。

項目管理崗位勝任能力模型（The Competency Model of Project ManagementPositions）：對項目中的某一個崗位，依據(jù)其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素。

二、項目人員管理計劃

1.《項目人員管理計劃》定義

2.《項目人員管理計劃》影響因素

3.《項目人員管理計劃》內(nèi)容

項目崗位設(shè)置及核心職責：根據(jù)部門及其職責，設(shè)置所需崗位，運用責任分配矩陣表將項目管理工作職責匹配至相應(yīng)崗位并撰寫崗位設(shè)置及核心職責對應(yīng)表。

三、項目部組建

1.項目部人員配置

組建項目領(lǐng)導(dǎo)班子：組建項目部的前期工作重點應(yīng)是確立項目部主要管理人員，也即項目領(lǐng)導(dǎo)班子，企業(yè)人力資源部及各職能部門應(yīng)與項目總經(jīng)理深入溝通，根據(jù)實際情況盡量滿足項目需求。

項目部其他成員的分派

1.項目總經(jīng)理應(yīng)注重人員使用效率，在與其他項目班子達成一致意見后，指定具體人員負責項目部人員的動態(tài)管理（主要指調(diào)入需求和調(diào)出審批）。

2.在與人力資源使用者達成一致意見后，人力資源管理者應(yīng)確定開展工作的人選，并批準人員流動（調(diào)動或晉升）的條款和條件。

3.項目副書記/行政總監(jiān)應(yīng)保存與項目人員分派相關(guān)的文件記錄，包括項目團隊花名冊和調(diào)動手續(xù)。

4.項目部人員分派應(yīng)按企業(yè)相關(guān)標準審批流程進行。

2.人員配置注意事項

1.項目總經(jīng)理應(yīng)該與上級單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行有效溝通，以確定項目所需人員能否及時到位。

2.若不能獲得項目部所需的人力資源，針對可能發(fā)生的項目進度、預(yù)算、相關(guān)方滿意度、質(zhì)量等風(fēng)險制定相應(yīng)預(yù)案，附在《項目人員管理計劃》中。

3.如因制約因素（如經(jīng)濟因素或其他項目對資源的占用）而無法獲得所需人力資源，在不違反合同、相關(guān)法律、規(guī)章、強制性規(guī)定或其他具體標準的前提下，項目總經(jīng)理可能不得不使用替代資源（也許勝任能力較低），但必須重點關(guān)注并有針對性的進行培訓(xùn)。

4.資源使用者應(yīng)與資源管理者商討確定具體工作的人力資源需求，制定相關(guān)人力資源目標成本，附在《項目人員管理計劃》中一起報企業(yè)人力資源部進行審批。

5.項目總經(jīng)理在組建項目團隊過程中，需要在《項目人員管理計劃》中列出團隊成員選擇標準。

6.在人員配置過程中，現(xiàn)有人員不能滿足現(xiàn)崗位任職資格和崗位能力要求的，項目部或企業(yè)須有針對性的進行培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)后，員工仍不能滿足現(xiàn)有崗位能力要求的，須調(diào)離現(xiàn)崗位。

3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本原則

項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合下列基本原則：目標一致性、效率性、管理跨度與層次統(tǒng)一、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理、責任與權(quán)力對等、合理分工與密切協(xié)作、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、不同階段的動態(tài)調(diào)整和與企業(yè)組織一體化。

項目總經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模、項目特點和合同要求，負責擬定項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，包括設(shè)計、選定合理的組織模式，明確各職能部門、各人員崗位的權(quán)限和職責，規(guī)定項目中各部門的相互聯(lián)系以及之間的協(xié)調(diào)原則和方法。

四、項目團隊建設(shè)

1.項目團隊建設(shè)的職責與活動

美國沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一?！?/span>溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流。

項目領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)組織各種相關(guān)培訓(xùn)，提高團隊成員的知識和技能，以提升他們完成項目可交付成果的勝任能力，并降低成本、縮短工期和提高質(zhì)量。

團隊建設(shè)是一個持續(xù)性過程，對項目成功至關(guān)重要。項目領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)定期檢查各項團隊建設(shè)活動在項目過程中是否得到有效執(zhí)行。項目領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)恰當?shù)鼐C合運用人際關(guān)系技能，包括較高領(lǐng)導(dǎo)力與情商，并熟練掌握溝通技巧、沖突解決方法、談判技巧、影響力、團隊建設(shè)技能和團隊引導(dǎo)技能等軟技能。

2.項目團隊績效評價

項目領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)對團隊整體績效進行正式或非正式的評價，識別所需的特殊培訓(xùn)、教練、輔導(dǎo)、協(xié)助或改變，以提高團隊績效。

項目領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)在企業(yè)人力資源部經(jīng)理的協(xié)助下，運用各種人事評測工具，洞察團隊成員的優(yōu)勢和劣勢，評估團隊成員的偏好和愿望。

五、項目團隊管理

1.崗位績效管理

項目部成立績效考核小組，負責崗位績效考核實施方案運行項目崗位人員的考核，原則由崗位人員直接上級來實施考核；對有雙重領(lǐng)導(dǎo)的崗位人員，需設(shè)置雙重考核指標和考核權(quán)重，由雙重領(lǐng)導(dǎo)來實施考核。項目崗位績效考核周期可按月度、季度、半年、年度開展。其中季度、年度崗位績效考核必須進行。

考核指標設(shè)置

依據(jù)項目目標責任書、總承包管理實施計劃書、項目管理制度和業(yè)務(wù)流程、項目崗位說明書、階段性成果及上級有關(guān)要求等，制訂崗位績效考核指標。

考核結(jié)果應(yīng)用

崗位績效考核結(jié)果與崗位季度兌現(xiàn)考核獎金掛鉤。對考核結(jié)果長期保持優(yōu)秀的崗位，應(yīng)給予職級晉升、選拔任用、評優(yōu)評獎等。

2.崗位薪酬管理

項目層崗位人員月度崗位能級工資標準與崗位職業(yè)發(fā)展層級掛鉤。

3.職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)

人力資源管理者應(yīng)根據(jù)長期目標，制定后備人才隊伍建設(shè)計劃，并與人力資源使用者合作為其管理范圍內(nèi)的員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

注釋：僅供學(xué)習(xí)參考，非本人原創(chuàng)