如何開展大型IT項目的第三方管理

作者：張淑德（中國軟件評測中心） 郭清華

摘要：

大型IT項目具有需求復雜、規(guī)模龐大、周期較長、技術密集，目標構成復雜、項目團隊構成復雜、變化因素多、各種事件互相交錯和影響等特點。因此，如何根據(jù)大項目的特點，依據(jù)項目管理理論方法，采取行之有效的管理策略和手段，成為了大型IT項目成敗的關鍵。特別是大型IT項目的第三方項目管理，不僅是對項目管理團隊管理能力的考驗，也是對其承接大型、復雜IT管理服務項目的實力與綜合能力的驗證。本文結合大型IT項目的特點,站在受甲方委托、代表甲方利益的第三方角度，闡述行之有效的管理策略和手段。該案例是某省“C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)割接”項目的項目管理服務，歷時超過1年，涉及眾多軟硬件供應商及實施單位，覆蓋需求分析、設計開發(fā)、集成測試、業(yè)務測試、數(shù)據(jù)比對、套餐配置、計費對帳、系統(tǒng)割接等數(shù)十個系統(tǒng)、數(shù)千項主要工作。在該項目的實施過程中，充分運用了項目管理理論知識、方法、過程，取得了行業(yè)矚目的效果,尤其是在項目計劃、執(zhí)行、控制與變更等方面，為項目最終順利完成提供了強有力的保障。

正文：

在我國，大項目層出不窮，特別是隨著信息技術的飛速發(fā)展，信息系統(tǒng)集成項目趨于大型化?？梢哉f，誰掌握了項目管理，誰就掌握了項目市場的未來。大型IT項目具有需求復雜、規(guī)模龐大、周期較長、技術密集，目標構成復雜、項目團隊構成復雜、變化因素多、各種事件互相交錯和影響等特點。因此，如何根據(jù)大項目的特點，依據(jù)項目管理理論方法，采取行之有效的管理策略和手段，成為了大型IT項目成敗的關鍵。特別是大型IT項目的第三方項目管理，不僅是對項目管理團隊管理能力的考驗，也是對其承接大型、復雜IT管理服務項目的實力與綜合能力的驗證。優(yōu)秀的項目管理服務商及其團隊，不僅要求具有深厚的行業(yè)及專業(yè)知識背景，更要求深入掌握項目管理知識，擁有豐富項目管理實踐經(jīng)驗。

1、項目背景

2008年，原工業(yè)和信息化部、國家發(fā)展和改革委員會、財政部三部委聯(lián)合發(fā)布的《關于深化電信體制改革的通告》揭開了中國電信進行C網(wǎng)割接項目的序幕。如何運用項目管理理論方法，完成中國電信“2008年10月1日零時起在全國范圍內(nèi)正式陸續(xù)運營C網(wǎng)業(yè)務， 2008年12月底份完成全國范圍內(nèi)C網(wǎng)割接”的目標，便成為了擺在眾多軟件開發(fā)商、系統(tǒng)集成商、第三方項目管理機構面前的一道課題。

某項目管理咨詢公司通過公開競標成為了某省“C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)割接”項目的管理服務商（IT行業(yè)第三方監(jiān)理單位）。項目管理服務團隊經(jīng)過全面、科學、系統(tǒng)的監(jiān)督、管控14家軟硬件供應商，業(yè)主下轄實施單位（10個市級分公司、89個縣（市、區(qū)）級分公司）的“C網(wǎng)承接”業(yè)務的執(zhí)行工作，其中包括：CRM、計費、EDA、資源基礎平臺5個分域23個系統(tǒng)的改造或新建，涉及到需求分析、設計開發(fā)、集成測試、業(yè)務測試、數(shù)據(jù)比對、套餐配置、計費對帳、系統(tǒng)割接等共4357項主要工作；最終支持業(yè)主如期、保質(zhì)完成C網(wǎng)割接業(yè)務。在2008年中國電信集團公司“C網(wǎng)割接”項目執(zhí)行成效綜合排名榜中： 該省“電信公司（業(yè)主）“C網(wǎng)割接”項目的能力建設居集團第二位，C網(wǎng)承接速度居集團第七位”。該省電信從此結束了沒有經(jīng)營“移動通訊”資格的歷史，宣告該省電信實質(zhì)性進入全業(yè)務(固網(wǎng)與移動網(wǎng))運營時代。

2、大型IT項目第三方管理的核心內(nèi)容

2.1識別大型IT項目特點、難點

對業(yè)主而言，本次“C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)割接”項目表現(xiàn)為以下特點與難點：

項目特點：

（1）涉及業(yè)務地域范圍廣；

（2）工作內(nèi)容多、任務重；

（3）時間緊，項目周期4個月（初步）；

（4）參與單位多；

（5）人員多、專業(yè)多，業(yè)務交叉多、相互影響頻率高，項目集成要求復雜；

（6）各單位相互間對項目目標的認識不一致；

（7）質(zhì)量要求高，要求一次性接割、上線成功。

項目難點：

（1）首要的困難便是業(yè)主不熟悉原C網(wǎng)運營商的業(yè)務和流程，梳理產(chǎn)品套餐和業(yè)務規(guī)則時有難度，致使業(yè)務部門對業(yè)務需求的確認及時性得不到保證；

（2）C網(wǎng)割接是一個跨運營商的整體割接，涉及到多網(wǎng)源、多系統(tǒng)、多平臺，不僅要考慮網(wǎng)絡業(yè)務平臺的對接，還有集團層面的系統(tǒng)對接，以及外圍系統(tǒng)接口的同步。

（3）C網(wǎng)割接涉及到上千種產(chǎn)品套餐的計費、升級等方案，數(shù)據(jù)量很大。

2.2認清大型復雜項目管理特點

依據(jù)本項目的特點與難點，公司項目管理專家與項目管理服務部成員一起進行認真分析、研究后，認為本項目管理特點主要有以下幾點：

（1）本項目工期緊，要求項目進度計劃編制更加嚴謹、細致、科學、全面，進度控制難度大；

（2）本項目的IT領域的專業(yè)技術性強、節(jié)點多；項目質(zhì)量管理要求高，要求控制方案嚴格與保障措施有效、可靠；

（3）在整個項目實施過程中，項目利益相關方較多，專業(yè)技術工作多、專業(yè)交叉多，需要多專業(yè)相互配合，項目協(xié)調(diào)工作難度很大；

（4）參加本項目的技術型人員多，成員個性強，項目溝通難度大；

（5）本項目的任務內(nèi)容多，作業(yè)地域廣，采購的設備種類、型號多，而且是同時實施交叉進行，計劃難度大；

（6）項目實施過程中，人員多、電氣設備多、安全隱患多，現(xiàn)場安全管理難度大，

（7）本項目系統(tǒng)多、模塊多、工作任務多，其中的不確定因素多，風險管理難度大。

2.3制定項目計劃

項目管理計劃是對完成項目所有工作進行全面、科學的籌劃安排，是項目管理的主要職能之一。項目管理服務部對“C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)割接”管理服務項目的各項工作內(nèi)容進行統(tǒng)籌規(guī)劃，對項目實施的各項活動進行合理、周密的安排，通過計劃管理使人力、材料、設備、檢測儀器、資金等各種資源得到優(yōu)化配置和運用，在項目實施過程中，及時與業(yè)主方、IT軟件供應商、施工方等進行溝通、協(xié)調(diào)，協(xié)助業(yè)主使C網(wǎng)割接業(yè)務實現(xiàn)安全、低成本、質(zhì)量高的目標。

2.3.1確定項目目標

本項目服務總目標的依據(jù)：服務合同條件、IT行業(yè)標準，業(yè)主的特殊要求。

本項目服務總目標的原則：從項目特點和合同實際要求出發(fā)，科學、清晰、明確、合理、可行、能夠實現(xiàn)。

（1）成果性目標： 支持業(yè)主確保在規(guī)定時間使C網(wǎng)割接業(yè)務成功上線并正常運營。

（2）階段目標：

第一目標：2008年10月1日使用聯(lián)通系統(tǒng)進行C網(wǎng)運營，在割接前支撐133/153老用

戶維系和發(fā)展；

第二目標：2008年11月1日提供189新放號的IT能力；

第三目標：2008年11月15日割接完133老客戶到電信系統(tǒng)（（第一期C網(wǎng)割接任務

完成）。

（3）確定工期目標： 計劃工期；

（4）費用目標：合同額（成本加酬金式服務型合同）；

（5）服務質(zhì)量目標：協(xié)助各方使C網(wǎng)割接一次性成功，并使各項管理服務達到或超過合同規(guī)定的技術指標的要求，使業(yè)主、承包商、供應商都滿意。

（6）安全目標：安全無事故。

2.3.2 創(chuàng)建項目工作分解結構（WBS）

項目范圍管理的有效工具是工作分解結構（WBS），利用此項工具能夠把一個復雜項目分解成若干個相對獨立、可實施、可檢測、內(nèi)容單一的服務單元，清晰界定項目的有效工作內(nèi)容；進一步完善后的WBS，僅反映本項目該包含的工作內(nèi)容，即是項目的工作范圍，其為編制項目的各項管理計劃（進度資源、成本、質(zhì)量等）、項目變更、索賠管理提供依據(jù)。

工作分解是以項目總目標為導向，以項目技術系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，層層分解；得出本項目的工作分解結構圖。

分解原則：

（1）保證項目結構的系統(tǒng)性、完整性；分解的層次明確、清晰；分解的各子項目工作內(nèi)容完整，既無遺漏項、也無多余項；

（2）一個項目單元應從屬于一個上層單元，工作內(nèi)容相一致；

（3）分解出的子項目或工作編碼有一定的彈性，方便擴展其范圍；

（4）最后分解出的最底層的各項工作具備可實施、可測量、可配置資源、可控制。

（5）在工作分解結構中同一項工作或任務只能出現(xiàn)一個，不能重復。

項目工作分解結構（WBS）:

本“C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)接割”管理服務項目的工作分解結構如圖1所示。

圖1 “C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)接割”管理服務項目WBS示意圖

2.3.3組建項目組織

項目管理組織是項目管理活動取得成功的基礎。“C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)割接”項目管理服務部組織構架是根據(jù)合同的要求、項目的管理特點、企業(yè)組織類型、按照一定的職責分工，由不同專業(yè)技能的人員構成的一次性、獨特的工作組織，并明確了項目部崗位職責，輸出責任分配矩陣。

2.3.4制定項目里程碑計劃

里程碑計劃是一個項目的戰(zhàn)略計劃；里程碑計劃的里程碑事件顯示了本項目為達到最終目標而必須經(jīng)過的關鍵事件序列；里程碑計劃編制于進度計劃前，是編制項目進度計劃的依據(jù)。

根據(jù)委托服務合同內(nèi)容、業(yè)主要求、本項目管理特點、WBS，項目經(jīng)理部成員與公司的專家委員會成員經(jīng)過的共同研究、討論，最終確定了能夠反映本項目階段性成果與關鍵狀態(tài)的里程碑事件，并以此編制出本項目的服務里程碑計劃。

2.3.5制定項目進度計劃

項目管理服務進度計劃是以業(yè)主委托并簽訂的合同工期為基礎，以業(yè)主審核、確認的項目里程碑計劃、WBS、總計劃，各廠商的施工組織設計等為依據(jù)，編制的服務進度計劃，建立項目服務進度計劃執(zhí)行與監(jiān)控的基準。

本項目服務團隊成員與業(yè)主的項目管理團隊對總體4206項不同性質(zhì)、不同屬性、不同功能、不同地域、不同實施團隊的任務進行共同分析、研究之后，按照“任務統(tǒng)籌管理，兩級任務部署”的指導思想，按IT三線（共營線、能力支撐線、割接線）并行實施原則，分不同層級、編制了本項目總進度計劃和分項進度計劃。

2.3.6制定項目服務資源計劃

項目資源是完成IT項目所必需的人員、軟件、硬件設備、信號線纜、輔助材料、工藝方法、環(huán)境因素等的總和。只有落實了所用的資源，才能保證IT項目計劃的實施。

由于該大型IT項目具有工期較緊，質(zhì)量要求高、實施區(qū)域廣、工作總量大、工作內(nèi)容多、參與單位和人員多、交叉作業(yè)多等特點，給編制資源計劃帶來極大的困難。項目資源計劃有：

1、項目人力資源計劃

2、項目設備配置計劃

3、材料供應計劃

4、測試儀器使用計劃

··· ···

2.3.7制定項目費用計劃

項目部嚴格遵照委托合同條件與業(yè)主要求，認真遵守“公正、獨立、自主”的項目服務原則，嚴格履行“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”職責，強化服務意識，按業(yè)主確認的項目費用計劃，監(jiān)控每一個廠商（承包方）的費用執(zhí)行情況，把業(yè)主的投資成本控制在預算之內(nèi)，維護業(yè)主的正當利益。

2.3.8制定項目溝通管理計劃

項目溝通管理是保證“C網(wǎng)承接IT系統(tǒng)割接” 項目的工作信息及時傳遞，為業(yè)主決策者作出決策、管理者調(diào)整計劃或措施提供依據(jù)。在編制項目溝通計劃之前重點強調(diào)了與業(yè)主的溝通及與廠商的溝通的注意事項。

為確保溝通信息的一致性、連續(xù)性、可追索性，項目部設計了一系列的具有可操作性的信息溝通報告系統(tǒng)，制定了項目溝通計劃、溝通方法，可根據(jù)項目在不同狀況下以不同的方式進行信息溝通，形成不同內(nèi)容的溝通報告并傳遞，達到信息溝通的目的。

2.3.10制定項目服務質(zhì)量計劃

項目部的主要服務職責之一就是要代表業(yè)主對C網(wǎng)割接過程中的業(yè)務需求、硬件設備、計費采集、測試數(shù)據(jù)、CRM等功能實現(xiàn)、數(shù)據(jù)清理及配置、套餐(定價)梳理、數(shù)據(jù)遷移對帳、割接等工作進行全過程的質(zhì)量管控；包括對參與項目廠商的資質(zhì)與人員資質(zhì)的管控，廠商執(zhí)行方案與方法、工藝流程、工序、施工環(huán)境質(zhì)量等進行管控，以期達到質(zhì)量目標的要求。

為確保 C網(wǎng)割接項目實施全過程的質(zhì)量達標，從組織保證、檢查制度、監(jiān)理措施、獎罰措施等方面制定了主要質(zhì)量保證措施有：

?《數(shù)據(jù)、資料保護措施》

?《經(jīng)濟處罰措施》

?《項目中間質(zhì)量監(jiān)控程序》

?《硬件設備、材料采購質(zhì)量控制程序》

?··· ···

2.3.11制定項目團隊管理計劃

本項目部的團隊成員是從各職能部門選調(diào)過來的，大多數(shù)人彼此之間不太熟悉。如何在最短的時間內(nèi)，通過有效的手段和方法，建立一個有著明確的目標和方向，有著共同的價值觀、團結整體的項目管理服務團隊是項目經(jīng)理的義不容辭的職責，它也是項目成功的關鍵因素之一。

本項目團隊管理計劃，注重了：

1、對將要選調(diào)的成員進行的交流，了解其個人意愿、價值觀、性格趨向、專業(yè)技術水平、管理能力，之后優(yōu)選、確定組成人員；

2、明確服務工作崗位與職責，確定信息溝通方式；

3、制定本項目激勵、獎勵制度，激發(fā)成員的積極性、成就感；

4、制定培養(yǎng)項目監(jiān)理后備人才實施辦法；

5、定期組織團隊成員開展技術、管理交流活動，促進成員之間的相互了解和監(jiān)理服務能力的提高；

6、建立合適的項目文化，為團隊成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

2.4 項目管理服務工作執(zhí)行與控制

2.4.1項目啟動準備

項目啟動是為項目的正式實施所做的人員安排、資料收集、服務方案設計等前期準備情況，是整個項目服務工作的開始，準備工作是否充分對后期項目管理服務進程起至關重要的作用。

項目的啟動要做三方面的準備工作：

(1) 檢查業(yè)主對C網(wǎng)割接項目實施前的準備情況

(2) 檢查廠商的前期準備情況

（3）檢查項目經(jīng)理部自身準備情況

2.4.2項目信息與溝通管理

項目服務部作為業(yè)主、廠商之間的橋梁，一方面是按照合同要求監(jiān)管廠商執(zhí)行項目進度、質(zhì)量、成本、風險的進展情況，控制執(zhí)行偏差；二方面將執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題按照項目決策層、管理服務層、項目執(zhí)行層的不同權限和溝通流程，以次及時交流，上報、研究糾正措施，并執(zhí)行。

2.4.3項目團隊建設與績效考核

團隊建設：

本項目部組建初期，面臨成員對本服務項目目標不明確、對業(yè)務內(nèi)容不了解，認識不統(tǒng)一、價值取向不一致，性格差異、彼此間不熟悉、溝通不暢等諸多問題。項目啟動初期表現(xiàn)出：積極性不很高、個性沖突較多，工作配合不默契，整體服務意識不強，沒有凝聚力等現(xiàn)象。由于本項目要求工期緊、監(jiān)理服務工作量大、質(zhì)量要求高，項目的特點，要求成員必須快速進入緊張的工作狀態(tài)，努力工作、主動溝通、積極配合，團結起來合作執(zhí)行本項目的管理服務任務。

績效考核

沒有考核，就沒有管理。在項目管理服務過程中，項目部制定了嚴格的績效考核獎懲制度，達到警示后進，鼓勵先進目的，發(fā)揮每位員工的積極性和創(chuàng)造性，更好的完成各自的管理服務工作。

對于員工進行每月一次績效考核，并在每個季度進行綜合評比.對于連續(xù)三個月優(yōu)秀的員工進行表彰獎勵。通過績效考核，有力推動項目服務工作的良好運行。

與此同時，還協(xié)助業(yè)主方確定了被考核角色、制定了對有關參加單位的考核實施辦法。

2.4.5項目進度控制

本項目進度控制采用分級控制方法，即項目總進度控制、域進度控制、各子項目進度控制，項目服務部主要控制項目總進度，專業(yè)監(jiān)理組的監(jiān)理工程師控制各子項的進度。

進度控制包括項目計劃執(zhí)行、檢查、對比分析、找出偏差、制定糾偏措施并實施、或更新計劃，確保項目按計劃執(zhí)行。

2.4.6 項目質(zhì)量控制

項目執(zhí)行階段質(zhì)量控制的主要任務是對參加C網(wǎng)割接業(yè)務的所有廠商和業(yè)主的執(zhí)行單位資質(zhì)，實施方案與措施、需求分析方法、數(shù)據(jù)收集方法、檢測方法、執(zhí)行環(huán)境等實施全面、全過程的動態(tài)質(zhì)量控制。

構建了項目質(zhì)量管控機制：

（1）組建以項目經(jīng)理為組長的服務質(zhì)量管理小組，明確責、權、利；

（2）確定服務質(zhì)量目標和質(zhì)量方針，建立項目服務質(zhì)量管理體系、檢查制度與流程，明確關鍵質(zhì)量管控點；

（3）組織項目部全體服務人員掌握項目質(zhì)量執(zhí)行標準、事項的技術參數(shù)與指標、質(zhì)量目標；

（4）制定質(zhì)量監(jiān)理總計劃和分域計劃、并嚴格執(zhí)行。

2.4.7項目需求管理

項目需求管理主要由技術監(jiān)理承擔，一方面，技術監(jiān)理通過對需求獲取和分析方法、輸出及檢驗標準提出建議要求，并針對關鍵需求的獲取和分析過程實施旁站，另一方面，在業(yè)務需求確定后，要求廠商建立需求跟蹤表，對業(yè)務需求的橫向演化狀態(tài)和整個項目需求范圍的縱向變化狀況進行嚴格的跟蹤，技術監(jiān)理組成員通過對廠商需求跟蹤表的定期驗證，以及通過對需求實現(xiàn)狀況數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析來良好展現(xiàn)需求的實現(xiàn)程度，有效識別實現(xiàn)偏差，確保業(yè)主要求的準確和一致落地。具體的需求管理內(nèi)容：

★ 跟蹤需求演化

★ 參與需求評估（含變更）

★ 變更實施驗證

★ 工作產(chǎn)品驗證

★ 參與測試

2.4.8項目配置管理

項目管理服務團隊中專門配備有“配置監(jiān)理組”，負責項目執(zhí)行全過程的配置管控工作。

包括；

▲對業(yè)主方分項目配置庫的創(chuàng)建和維護；

▲分項目配置項的跟蹤；

▲設計配置監(jiān)理流程

▲基線的發(fā)布和基線的審核；

▲對項目紙介質(zhì)文檔的登記和存儲；

▲建立配置管理問題的報告系統(tǒng)。

2.4.9 項目變更管理

變更是一個永恒的話題，變是絕對的，不變是相對的。項目變更在所難免，如何控制變更是管理變更的主要問題，為此，項目部與業(yè)主共同確定了項目變更管理組織、流程、措施，與項目例會內(nèi)容相結合，有效地管控變更。

項目變更管控方式：

?成立由業(yè)主項目主管領導、PM、TM、業(yè)主各部門接口人、專項負責人、監(jiān)理負責人組成的項目變更控制委員會對項目變更進行綜合分析、分級審批；

?建立項目變更控制流程，包括：項目變更申請-分析-審批-實施-驗證流程；

?跟蹤、報告變更全過程。

2.4.10項目風險管理

由于本項目時間緊、質(zhì)量要求高，而且參加本項目的業(yè)主及旗下的執(zhí)行單位多，軟硬件承包商也多，涉及到的子項目更多及要執(zhí)行計劃任務更多，不確定因素對項目的影響是不可避免，風險一定會出現(xiàn)；為減少或降低風險帶來的損失，項目部建立了項目風險管控機制。

1、建立了以項目經(jīng)理為組長的項目風險管理組，小組成員由各專業(yè)監(jiān)理組的監(jiān)理工程師兼任，明確職責、界定責任范圍、確定信息溝通渠道與溝通方式；

2、制定風險管理制度；

3、制定風險管控流程、應對措施，規(guī)范、統(tǒng)一的風險信息報告系統(tǒng)；

4、實施全過程的風險監(jiān)控，應對；

5、對管控結果進行評估，調(diào)整或改進應對措施；

6、風險管控過程記入、整理、歸檔。

3、項目管理服務成效

管理服務商通過科學籌劃、精心組織、合理配置資源、編制并優(yōu)化各項監(jiān)管計劃、各種預警措施（技術、組織、管理等措施），有效跟蹤控制，在項目管理服務過程中，對本項目涉及的 5個域（CRM域、計費域、資源域、MSS域、EDA域）共21個項目的改造和新建涉及到的4357項工作的執(zhí)行過程實施了有效地管控，確保了各項任務的順利實施；最后，協(xié)助業(yè)主如期完成IT支撐“共營”、“能力支撐”、“割接”三大目標，并在2008年11月15日8:36正式開始受理第一份C網(wǎng)業(yè)務的客戶訂單（該省電信C網(wǎng)承接效率與質(zhì)量在集團排第七位，能力建設居第二位），確保了整個C割接項目如期、保質(zhì)完成。

該大型IT項目的成功，證實了只有依據(jù)項目管理理論方法，結合項目技術特點，采取行之有效的管理策略和手段，才能使大型IT項目獲得成功。此外項目經(jīng)理不僅是按照服務合同條件、業(yè)主要求，協(xié)助業(yè)主全面完成監(jiān)理服務任務；還應協(xié)助企業(yè)逐步建立具有企業(yè)文化特點的新的項目管理方法，創(chuàng)造良好的項目管理氛圍，建立一支強勁有力項目管理團隊，只有這樣，項目管理才能進一步發(fā)展，企業(yè)才有競爭力，才能可持續(xù)健康發(fā)展。