項目經(jīng)理終究是需要逐漸成長起來的，當從小項目到中項目再到大項目，從一城到一市再到一國，現(xiàn)在終究還是會逐步邁向國際化的領(lǐng)域。
這個時候，項目經(jīng)理就應該考慮如何去管理一個國際團隊，通過整理如何在虛擬的并非時時面對面的環(huán)境中一起工作，這將是一個偉大的開始。
管理跨國團隊首先遇到的是時區(qū)問題，本地的項目團隊和其他國家的項目團隊存在較大的時區(qū)的話，很有可能這邊是正式的上班時間，而對方則會被迫在非工作時間參加會議。
如果涉及到國家較多，那項目經(jīng)理要時刻注意不同國家間的時區(qū)差別，制定會議和做溝通計劃時，避免出現(xiàn)雙方的不同步。
郵件當然是一個很好的工具，但是項目經(jīng)理在做項目管理的時候，還是需要對各個項目團隊輸出的一些東西進行管理，這個時候盡量使用在線的項目管理工具。
這樣可以與其他國家分散或虛擬的團隊合作，而且也不用面對面的受到研討的限制，通過在線工具可以讓項目成員共享輸入和輸出，而不論他們身在何處。
畢竟遠隔千山萬水，項目經(jīng)理也無法監(jiān)控到所有的人，那只要對方能夠積極的做出應對就可以，即時通訊就是最好的解決辦法，這樣項目經(jīng)理或者項目成員之間可以更容易的得到對方的回應。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，即時通訊工具也越來越得到廣泛的應用，即時通訊作為在線工具的有利補充，比如在會議開始之前通過即時通訊工具發(fā)送信息比嘗試讓某人接電話要快的多。
項目經(jīng)理管理團隊不能太緊也不能太松，大多數(shù)的時候還是需要依賴虛擬會議來達成目標，這時制定并維持會議紀律就非常重要：
- 會議需要按時開始；
- 使用合適的議程；
- 會議需要按時完成；
- 會議討論不能偏離主題；
- 需要對遺留任務進行跟蹤處理；
- 讓每個人都充分參與貢獻；
項目經(jīng)理和團隊成員在和國際同事不論是面對面的交談還是做虛擬溝通時，不要自動的以為他們知道你是誰，當然這不僅僅是在虛擬的跨國團隊中，正常情況下也應當先介紹一下自己。
這是因為在線上或在電話中往往無法正確的區(qū)別對方的口音，所以每次接通電話或者在每一次的互動中都需要雙方主動的介紹一下自己，特別是有些人發(fā)言較少，如果雙方不能準確的確認彼此是誰，很難繼續(xù)交流下去。
在項目中進行溝通的時候，項目經(jīng)理應該假設國際團隊會有一些語言上的障礙，很多時候，這種語言上的障礙容易引起一些誤會，或者對某些事情無法真正的保持一致。
這個時候，需要有一個了解雙方共同語言的人來了解目標和信息，或者檢查和監(jiān)控雙方是否存在誤解的情形。
很多其他國家的項目團隊成員不會像自己所在國家那樣工作，特別是如果沒有在合同中進行具體體現(xiàn)的時候。項目經(jīng)理要將國際假期納入到項目計劃中去，以便按照項目的截止日期之前安排合適的資源。
事實上，國際假期會給項目經(jīng)理一個很好的機會來了解更多關(guān)于不同國家文化的信息，也可以作為一個項目的風險點來討論文化的差異。
基準規(guī)則是項目中團隊運行的標準，項目經(jīng)理需要通過設定基準規(guī)則來創(chuàng)建團隊文化，如果項目經(jīng)理希望一個會議始終按時開始，那么設定一個會議的基準規(guī)則，向所有人清楚的傳達預期的內(nèi)容，通過這種方式擺脫文化差異帶來的阻礙。
當然這種基準規(guī)則需要符合正常的行動要求，如果與某些文化差生沖突，則需要盡量避免并采取相應的措施。
能夠參與到一個國際項目上來是一次難得的寶貴經(jīng)驗，也是讓人感受到其中的偉大之處，所以盡量去享受這個過程，嘗試在工作中尋找到方法來獲得樂趣。
盡管由于時區(qū)的不同，項目經(jīng)理還是通過組織一些團隊建設活動通過分分享樂趣來讓大家感受到不同的異國風情，讓整個團隊處于工作狀態(tài)玩的開心，日常生活也能玩的開心。
最后，項目經(jīng)理要不間斷頻繁地向團隊成員分享項目目標，這是一種有效的方式，能夠確保每個人都知道他們在為什么而工作。
目標分享是建立團隊凝聚力和團隊文化最快捷的方式之一，通過分享目標，努力趨向于相同的工作模式和道德體驗，使團隊成員緊密結(jié)合在一起，當團隊成員看到自己能夠為項目或組織作出貢獻的時候，能夠激發(fā)出他們最大的激情。
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