工程背景

魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中，這里河流密布，水流湍急，落差較大， 1990年在這里建成投產(chǎn)了裝機容量為60萬千瓦的水電站。

當(dāng)時狀況

在1977年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進(jìn)行施工準(zhǔn)備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準(zhǔn)備工程進(jìn)展緩慢，前后拖延7年之久。

事件起因

1983年，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。 按世界銀行規(guī)定，引水系統(tǒng)工程的施工實行建國以來第一次按照FIDIC組織推薦的程序進(jìn)行的國際公開(競爭性)招標(biāo)。招標(biāo)工作由水電部委托中國進(jìn)出口公司進(jìn)行。

投標(biāo)過程

招標(biāo)公告發(fā)布之后，13個國家32家承包商提出了投標(biāo)意向，爭相介紹自己的優(yōu)勢和履歷。

1982年9月，刊登招標(biāo)公告、編制招標(biāo)文件，編制標(biāo)底。引水系統(tǒng)工程原設(shè)計概算1.8億元，標(biāo)底14958萬元。 工期：1579天；

1982年9月～1983年6月，資格預(yù)審。

1983年6月15日，發(fā)售招標(biāo)文件(標(biāo)書)。15家取得投標(biāo)資格的中外承包商購買了招標(biāo)文件。

經(jīng)過5個月的投標(biāo)準(zhǔn)備，1983年11月8日，開標(biāo)大會在北京正式舉行。

1983年11月～1984年4月，評標(biāo)、定標(biāo)。經(jīng)各方專家多次評議討論，日本大成公司中標(biāo)。

最后總共8家公司投標(biāo)，其中前聯(lián)邦德國霍克蒂夫公司未按照招標(biāo)文件要求投送投標(biāo)文件，而成為廢標(biāo)。

從投標(biāo)報價(根據(jù)當(dāng)日的官方匯率，將外幣換算成人民幣)可以看出，最高價法國SBTP公司(1.79億元)，與最低價日本大成公司(8463萬元)相比，報價競相差1倍之多，前幾標(biāo)的標(biāo)價之低，使中外廠商大吃一驚，在國內(nèi)外引起震動不小。

日本大成公司：

投標(biāo)：8463萬元（比標(biāo)底低43%）

工期：1545天 中標(biāo)

實際結(jié)果：

造價：為標(biāo)底60％；

工期：1423天

質(zhì)量：達(dá)到合同規(guī)定的要求

事件過程

大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊伍，從中國水電十四局雇了424名勞動工人。他們開挖23個月，單頭月平均進(jìn)尺222.5米，相當(dāng)于我國同類工程的2至2.5倍；在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧洞中，創(chuàng)造了單頭進(jìn)尺373.7米的國際先進(jìn)紀(jì)錄。1984年11月開工，1988年12月竣工，施工中以精干的組織、科學(xué)的管理、適用的技術(shù)，達(dá)到了工程質(zhì)量好、用工用料省、工程造價低的顯著效果，創(chuàng)造了隧洞施工國際一流水平，成為我國第一個國際性承包工程的“窗口”，引起了社會各界的關(guān)注與思考，形成了強大的“魯布革沖擊”。

魯布革工程經(jīng)驗

從項目的實施方式上，日本大成公司采取了與當(dāng)時我國項目建設(shè)完全不同的項目組織建設(shè)模式，實際上就是今天被人們熟知的“項目管理”。

這些主要體現(xiàn)在:

管理層與作業(yè)層分離，總包與分包管理相結(jié)合；

大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標(biāo)意向之后，立即著手選配工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長澤田擔(dān)任項目經(jīng)理（日本人叫所長），由澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排作為管理層。大成公司采用施工總承包制，在現(xiàn)場日本的管理及技術(shù)人員僅30人左右，雇用我國的公司分包，而作業(yè)層則主要從中國水電十四局雇用。

項目矩陣制組織與資源動態(tài)配置；

魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負(fù)責(zé)本工程項目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費用，對澤田負(fù)完全責(zé)任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當(dāng)重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場不能修復(fù)時，他要及時以電報或電傳與本部聯(lián)系，由本部負(fù)責(zé)盡快組織采購設(shè)備并運往現(xiàn)場，或請設(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進(jìn)行修理和指導(dǎo)。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場。當(dāng)開挖高峰過后，到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢。

科學(xué)管理與關(guān)鍵線路控制方法；

大成公司采用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃控制項目進(jìn)展，并根據(jù)項目最終效益制定獨到的獎勵制度，將獎勵與關(guān)鍵線路結(jié)合；若工程在關(guān)鍵線路部分，完成形象進(jìn)度越快獎金越高，若在非關(guān)鍵線路部分的非關(guān)鍵工作，到適當(dāng)時候干得快獎金反而要降低，就是說非關(guān)鍵工作進(jìn)度快了對整個工程沒有什么效益；科學(xué)管理還體現(xiàn)在施工設(shè)備管理上，為了降低成本，他們不備用機械設(shè)備，而是多備用機械配件，機械出現(xiàn)故障，將配件換上立即運轉(zhuǎn)，機械修理在現(xiàn)場進(jìn)行，而不是將整個機械運到修理廠去修理。而且機械設(shè)備不是由專門司機開著上下班，司機坐著班車上下班，做到機械設(shè)備不離場，使其充分發(fā)揮效率。

日本公司通過施工圖設(shè)計和施工組織設(shè)計的結(jié)合，進(jìn)行方案優(yōu)化。比如引水隧道開挖，當(dāng)時國內(nèi)一般是采用馬蹄形開挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬，以便于汽車的進(jìn)出，主要是為了解決汽車出渣問題。日本大成公司通過優(yōu)化施工方案，改變了施工圖設(shè)計出來的馬蹄形斷面開挖，采用圓形斷面一次開挖成形的方法，計算下來，日本公司要比我們傳統(tǒng)的方式少挖6萬立方米，同時就減少了6萬立方米的混凝土回填量。圓形開挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，最為墊道，然后利用反鏟一段段鏟出來。除此之外，日本公公司改變了汽車在隧道內(nèi)掉頭的做法，先前是每200米搞個4米×20米的擴大洞，汽車可調(diào)頭；日本公司采用在路上安裝個轉(zhuǎn)向盤，汽車開上去50秒就可實現(xiàn)掉頭，僅此一招就免去了38個擴大洞，減少5萬立方米開挖量和混凝土回填量。

當(dāng)時中國的工程建設(shè)管理還處在計劃體制的環(huán)境下，對市場管理手段和經(jīng)濟手段還比較陌生，在魯布革工程里面第一次使用了國際性的合同管理制度，由魯布革工程管理據(jù)與日本大成公司簽訂承發(fā)包合同。中國施工管理人員對合同制管理體制是陌生的。一條運輸路，合同規(guī)定由甲方提供三級碎石路，由于翻修不當(dāng)，造成日方汽車輪胎損失嚴(yán)重，于是日方提出索賠200多條輪胎。這些事件對我國管理人員來說都是前所未有的，但是合同執(zhí)行的結(jié)果讓我們徹底改變了看法：工程質(zhì)量綜合評價為優(yōu)良，包括除匯率風(fēng)險以外的設(shè)計變更、物價漲落、索賠及附加工程量等增加費用在內(nèi)的工程結(jié)算為9100萬元，僅為標(biāo)底14958萬元的60.8％，比合同價僅增加了7.53％。合同管理制度相比傳統(tǒng)那種單純強調(diào)“風(fēng)格”而沒有合同關(guān)系的自家“兄弟”關(guān)系，發(fā)揮了管理剛性和控制項目目標(biāo)的關(guān)鍵作用。

相比之下

相比之下，中方施工企業(yè)水電十四局承擔(dān)的首部樞紐工程于1983年工程開工，工程進(jìn)展遲緩。世界銀行特別咨詢團于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察，都認(rèn)為按期完成截流的計劃難以實現(xiàn)。用的是同樣的工人，兩者差距為何那么大？此時，中國的施工企業(yè)意識到，奇跡的產(chǎn)生源于好的機制，高效益來自科學(xué)的管理。在計劃經(jīng)濟體制下，我國基本建設(shè)戰(zhàn)線“投資大、工期長、見效慢”的弊端在這個工程中暴露無遺。

中國人被激發(fā)起強烈的斗志。魯布革工程指揮部開始推行新的管理體制，在首部樞紐工程建設(shè)中，施工人員發(fā)動了千人會戰(zhàn)。 此后，中國的施工企業(yè)在學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了“項目法施工”?！绊椖糠ㄊ┕ぁ笔且怨こ探ㄔO(shè)項目為對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以企業(yè)內(nèi)部決策層、管理層與作業(yè)層相對分離為特性，以內(nèi)部經(jīng)濟承包為紐帶，實行動態(tài)管理和生產(chǎn)要素優(yōu)化，從施工準(zhǔn)備開始直至交工驗收結(jié)束的一次性的施工管理活動。

1985年11月，國務(wù)院批準(zhǔn)魯布革工程廠房工地開始率先進(jìn)行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務(wù)所的建制，建立了精干的指揮機構(gòu)，使用配套的先進(jìn)施工機械，優(yōu)化施工組織設(shè)計，改革內(nèi)部分配辦法，產(chǎn)生了我國最早的“項目法施工”雛形。通過試點，提高了勞動生產(chǎn)力和工程質(zhì)量，加快了施工進(jìn)度，取得了顯著效果。在建設(shè)過程中，原水利電力部還實行了國際通行的工程監(jiān)理制和項目法人負(fù)責(zé)制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質(zhì)量好的經(jīng)濟效果。到1986年底，歷時13個月，不僅把耽誤的3個月時間搶了回來，還提前4個半月結(jié)束了開挖工程，安裝車間混凝土工程提前半年完成。

1986年，時任國務(wù)院副總理的李鵬視察魯布革水電站工地時感嘆：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率?！?/p>

\”魯布革沖擊波\”，對中國建筑業(yè)的影響和震撼是空前的。它對我國傳統(tǒng)的投資體制、施工管理模式乃至國企組織結(jié)構(gòu)等都提出了挑戰(zhàn)。而對于中國項目管理發(fā)展而言這是一個劃時代的事件，開啟了真正意義上的中國建設(shè)工程項目管理時代的元年。從今天看來，魯布革工程經(jīng)驗還有很多我們沒有完全吸取，比如設(shè)計施工一體化，比如總包分包管理，比如說精細(xì)化進(jìn)度管理等，目前國內(nèi)施工企業(yè)已經(jīng)意識到奇跡的產(chǎn)生源于好的機制，高效益來自科學(xué)的管理！

斑馬夢龍網(wǎng)絡(luò)計劃，關(guān)鍵線路 前鋒線，能夠直觀的發(fā)現(xiàn)項目邏輯關(guān)系是否全面、關(guān)鍵路徑及總工期是否準(zhǔn)確，讓項目可控，目前施工企業(yè)流行了一句話：項目可控，從進(jìn)度開始！做計劃，就選斑馬進(jìn)度！