一、項(xiàng)目分析

弄清項(xiàng)目任務(wù)、了解項(xiàng)目需求、接受項(xiàng)目任務(wù)，目標(biāo)與任務(wù)展開，執(zhí)行單元化，分目標(biāo)與總目標(biāo)對接，列一份工作任務(wù)清單等過程；與項(xiàng)目管理圣經(jīng)的《PMBOK》比較，該章節(jié)主要體現(xiàn)出項(xiàng)目的范圍管理，從項(xiàng)目的范圍管理，收集需求，定義范圍，創(chuàng)建WBS，確定范圍，控制范圍等。

項(xiàng)目的范圍是源，項(xiàng)目經(jīng)理在執(zhí)行的過程中一定要嚴(yán)格控制范圍，否則項(xiàng)目的就遙遙無期了，對應(yīng)的進(jìn)度，成本，質(zhì)量根本就談不上。

對于一個項(xiàng)目來說，我們要通過業(yè)務(wù)專家、技術(shù)專家，通過訪談、問卷調(diào)查、觀察、群體決策性技術(shù)、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟蹤矩陣，并在公司以外的組織過程資產(chǎn)的幫助下，通過專家判斷等，定義項(xiàng)目的范圍，得到項(xiàng)目范圍說明書，根據(jù)項(xiàng)目范圍說明書分解項(xiàng)目等等。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，常常發(fā)現(xiàn)客戶在項(xiàng)目的中期、后期不斷的增加需求，因此在做需求分析過程中，參與需求調(diào)研的人員要認(rèn)真分析、站在業(yè)務(wù)方的角度分析需求。

二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

根據(jù)列出知識點(diǎn)報(bào)告明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、估算項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)規(guī)模、挑選合適的人員、挑選印象怪圈選人、敢用一技之長的人、挑選盡職盡責(zé)的成員、根據(jù)各自的特點(diǎn)進(jìn)行組合、增進(jìn)成員之間的了解等。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目的執(zhí)行者，項(xiàng)目的成功與否主要看團(tuán)隊(duì)的綜合表現(xiàn)。根據(jù)PMBOK中對應(yīng)的該章為項(xiàng)目的人力資源管理主要包括人力資源規(guī)劃管理，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等過程。

項(xiàng)目管理通俗的就是兩件事：管人，理事。

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過程中通過預(yù)分派，招募、談判等或稱獲得，成員的能力和水平有些時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理也不能控制，特別是在弱矩陣型團(tuán)隊(duì)中更甚至，有些公司在項(xiàng)目的人力資源管理過程中可以說沒有建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一說了，項(xiàng)目進(jìn)行中可能成員中途被調(diào)到其他項(xiàng)目組，可想而知項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，甚至造成項(xiàng)目經(jīng)理及整個項(xiàng)目組成員集體離職的現(xiàn)象。

所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理和結(jié)合企業(yè)的人事制度和獎勵政策結(jié)合。任何一個團(tuán)隊(duì)的形成都存在建立期、震蕩期、正常期、發(fā)揮期，結(jié)束期。

項(xiàng)目經(jīng)理就是要帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)盡快走過震蕩期，進(jìn)入正常期，隨后進(jìn)入發(fā)揮期；有些公司的項(xiàng)目經(jīng)理請項(xiàng)目組成員吃頓飯，大家溝通交流的權(quán)限都沒有，更別說組織項(xiàng)目組成員進(jìn)行拓展運(yùn)動，戶外旅游。由此可知項(xiàng)目經(jīng)理的底氣不足了，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性就更別說了，加上客戶的需求不斷更新，壓力不斷增加，再加上種種不滿情趣，團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定可想而知了。

公司也需要注重員工的產(chǎn)能與產(chǎn)出平衡；否則，受損失的最終還是公司。

三、項(xiàng)目分工

根據(jù)工作能力派發(fā)任務(wù)、擅長什么、就讓他做什么、責(zé)任落實(shí)到個人、確保每個人都要有事做，任務(wù)分工要均衡、多設(shè)計(jì)一些集體性的任務(wù)、考慮項(xiàng)目成員的想法、明確崗位說明書等內(nèi)容。在項(xiàng)目進(jìn)度管理中設(shè)定進(jìn)度計(jì)劃中對應(yīng)的人員、進(jìn)度安排都已經(jīng)有了明確的說明對應(yīng)的功能點(diǎn)都有明確的責(zé)任分配矩陣，相信從事項(xiàng)目管理的人員都應(yīng)該很清楚。

任務(wù)分工均衡根據(jù)不同項(xiàng)目可能有些差距，或者根據(jù)項(xiàng)目成員的級別或者薪資的差異，工作分配會有些偏向性，或者項(xiàng)目進(jìn)入關(guān)鍵的時(shí)刻，作為管理者首先考慮的是項(xiàng)目能不能如期按質(zhì)按量的去完成，當(dāng)然多分配工作的項(xiàng)目成員在績效考核的過程中一定要有傾斜，真正體現(xiàn)出多勞多得。

關(guān)于項(xiàng)目成員的擅長、溝通屬于軟技能，作為項(xiàng)目管理者應(yīng)該對項(xiàng)目成員的技能做調(diào)研，或者在平時(shí)的溝通過程中了解，在分配任務(wù)的時(shí)候心理有個譜。崗位說明書則入司時(shí)人事都已經(jīng)安排了，不過很多包括一條，公司或領(lǐng)導(dǎo)安排的其他事宜。

將這個項(xiàng)目分解成小的模塊，每個模塊都應(yīng)該有擅長的項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)。

四、項(xiàng)目計(jì)劃

（1） 讓成員為困難做準(zhǔn)備

（2） 給工作任務(wù)排序

（3） 給工作任務(wù)設(shè)定時(shí)間限制

（4） 重要的任務(wù)多留一些時(shí)間

（5） 給關(guān)鍵任務(wù)安排整塊時(shí)間

（6） 完成任務(wù)所需資源的配置

（7） 制定風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃

（8） 制定溝通計(jì)劃

有句話“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，PMBOK中五大過程組啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾過程組中規(guī)劃過程組包含24個過程分別為：制定項(xiàng)目管理計(jì)劃，規(guī)劃范圍管理，收集需求，定義范圍，創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，規(guī)劃進(jìn)度管理，定義活動，排列活動順序，估算活動資源，估算活動持續(xù)時(shí)間，制定進(jìn)度計(jì)劃，規(guī)劃成本管理，成本估算，制定預(yù)算，規(guī)劃質(zhì)量管理，規(guī)劃人力資源管理，劃溝通管理，規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理，風(fēng)險(xiǎn)識別，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定性分析，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定量分析，規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，規(guī)劃采購管理，規(guī)劃干系人參與。

項(xiàng)目管理者最忙的時(shí)間在此階段，規(guī)劃好所有的事項(xiàng)即可。

五、項(xiàng)目作業(yè)流程

界定項(xiàng)目作業(yè)流程，去掉多余的流程，重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程，確定流程的工作標(biāo)準(zhǔn)，每個步驟都要到位，復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)簡單為，創(chuàng)造有序的工作環(huán)境知識點(diǎn)。

企業(yè)管理中的流程，也根據(jù)不同項(xiàng)目而言，用處也相同。其中最后一點(diǎn)創(chuàng)造有序的工作環(huán)境，項(xiàng)目經(jīng)理需要為整個團(tuán)隊(duì)營造一個簡單氛圍的工作環(huán)境，讓項(xiàng)目成員能安心做他擅長的事情。例如有些項(xiàng)目組程序員需要溝通需求，了解工作的規(guī)章制度，公司的其他規(guī)則等等。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該為項(xiàng)目成員處理好這些事情，讓他們安心做事情。不要被外界因素干擾，特別是程序員，性格直爽，不擅長和客戶打交道。