分析報告指出，多達76%的項目失敗是因為差勁的需求管理，這個是項目失敗的最主要原因，比技術、進度失控或者混亂的變更管理還要關鍵。
很多PMO和PM卻沒有把需求管理重視起來，甚至認為這只是產品經理的事情，自己只做交付即可，俗話說：好的開始是成功的一半，一開始就沒有管理好，注定為后續(xù)埋下了很多坑。
項目的全生命周期絕對不是到了需求給你才是項目管理的開始，越往前參與越深，你的價值就越大。
項目管理的最終目的是在各種約束下實現(xiàn)項目目標。必須對項目全周期端到端進行管理，你不知道需求是如何來的，也不知道如何進行需求管理，何談促進項目成功，給組織創(chuàng)造價值？
咱們本周二前沿圓桌會議邀請了吳炳彬老師為大家分享《項目管理從需求管理開始》給大家?guī)聿灰粯拥膯l(fā)和收獲，需要查看分享視頻的可以在B站上搜PMO前沿即可，每周二前沿圓桌為大家整理放到上面了。
另：咱們以前也分享過需求管理的文章，供大家參考：項目管理從需求管理開始–不懂需求管理還敢?guī)ы椖浚?/a>
為什么聚焦需求開始進行項目管理？
項目/需求分類：
1.互聯(lián)網項目：
大需求-中需求-小需求
重點落地場景：戰(zhàn)役
2.TOB交付項目：
項目集-大項目-子項目-交付需求/產研需求
重點落地場景：大項目集/戰(zhàn)略項目
3.日常：
小需求，日常迭代bugfix
交付項目/大需求立項：
1.需求立項
-在互聯(lián)網項目，大需求即大項目，大需求可能會成長為技術域 or 產品模塊 or 產品：
管理過程：BRD-MRD-PRD-設計稿-開發(fā)特性-交付發(fā)布-運維/運營
-在toB交付項目，為合同交付，有更加規(guī)范的項目
管理過程：甲方立項-合同前立項-乙方售前-乙方招投標-簽訂合同-乙方項目立項-發(fā)布項目章程-項目過程管理-項目交付驗收-項目運維運營。
歸總==>圈資源(人力資源、成本資源、采購資源)、確認里程碑、確認范圍、確認驗收標準；過程補充溝通管理、風險管理、變更管理。。。。and so on。
小需求管理
2.互聯(lián)網 or 內部產研場景 or 交付項目轉產研交付，需求不一定立項（小需求、臨時代碼變更）。此時技術中心或中臺承接各業(yè)務方需求，業(yè)務形態(tài)不一，管理工具和管理方法、對接習慣都不一樣？出現(xiàn)什么問題？
解決辦法：
—代碼發(fā)布收口，有需求才能發(fā)變更，就如有項目編號后才能掛出差報銷
—簡化抽象需求環(huán)節(jié)，抓大放小，抓承接人、排期人，模糊開發(fā)&測試節(jié)點，保最終上線時間（但會提供建議指標，開發(fā)團隊內部自洽管理）
—主子需求關聯(lián)，需求打標。
需求過程抽象
第一次初始化：
原始需求提交前：業(yè)務論證、BRD、MRD一個不少==>承接就是點擊承接==>分解需求PRD==>技術方案拆解、評審，測試共同參與==>開發(fā)代碼、開發(fā)mock自測通過、發(fā)布測試環(huán)境、單測通過、集成聯(lián)調測試通過、發(fā)布預發(fā)環(huán)境、預發(fā)環(huán)境集成聯(lián)調測試通過==>發(fā)布灰度、正式環(huán)境灰度100%==>業(yè)務確認需求驗收==>轉技術支持運維及業(yè)務運營；
需求過程抽象-變更需求補充
需求變更與項目過程雙軌運行
業(yè)務判斷過程
TOB交付內容，走需求變更流程：
PD/銷售/PM確認是否合同內/是否項目章程包含==>是否新增補簽合同==>是否有需求置換 or 其他利益交換==>PM調整項目各類計劃，PD原始需求新增子需求，標簽為變更需求。
產研需求變更，走內部需求變更流程：
PM/PD/TM內部自洽，評估對業(yè)務/客戶影響，盤點風險/交付周期/質量，工具也走原始需求新增子需求，標簽為變更需求。
需求創(chuàng)建
需求承接
需求分解
技術方案/開發(fā)排期
開發(fā)
發(fā)布
需求數(shù)->承接數(shù)->交付數(shù)->需求平均交付時長->收益&基礎能力建設->影響力。
大盤指標：
需求平均交付時長、參與需求總人數(shù)、需求平均每日開發(fā)人員參與數(shù)量、完成進度、累計天數(shù)、機器成本投入費用。
需求指標：
子需求列表&需求交付時長明細（狀態(tài)、當前節(jié)點、每日開發(fā)參與數(shù)量、參與需求總人數(shù)、累計天數(shù)）。
環(huán)境指標：
發(fā)布前置時間、系統(tǒng)構建速度、代碼入庫前檢查通過率、SIT環(huán)境部署時間、部署失敗最久時長、上線成功率。
質量指標：
自動化數(shù)據累計（總用例數(shù)、接口用例數(shù)、鏈路用例數(shù)）、bug標簽分布（域、團隊、人、嚴重程度、優(yōu)先級）、缺陷趨勢、缺陷修復時長分布（域、團隊、人、嚴重程度、優(yōu)先級）。
團隊指標：
對個人：缺陷數(shù)（原始、reopen、輕缺陷）、需求數(shù)、平均需求交付時長、自動化發(fā)現(xiàn)bug占比、提測成功率；
對團隊：交付吞吐率；
組織大盤：
預算成本、預算收入、預算損益、實際成本、實際收入、實際損益、重點需求投入人力占比、技術域投入分布。
滿意度調研（咱們分享過相關的文章項目客戶滿意度調查問卷實例【附項目管理價值度量十大指標】）
對客戶和團隊做調研滿意度
1.研發(fā)工程
2.研發(fā)效能
3.需求交付滿意度
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