項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中，因為各種內(nèi)外因素，對項目管理過程的認(rèn)知和理解都是不一樣的，這種差異化使得項目管理的過程和結(jié)果會因為不同的環(huán)境而不同，這也是為什么項目是獨特的原因之一。
但是項目管理的成熟性也告訴我們，除了獨特性之外，一些明顯的共性也體現(xiàn)的很明確，對于項目經(jīng)理而言，系統(tǒng)的思考這些問題，有利于成功踏入一個項目中去。
所謂系統(tǒng)思維，是指把認(rèn)識對象作為系統(tǒng)，從系統(tǒng)和要素、要素和要素、系統(tǒng)和環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用中綜合地考察認(rèn)識對象的一種思維方法。項目經(jīng)理在項目管理中應(yīng)該如何認(rèn)識“項目的系統(tǒng)思維”?我們通過以下幾個方面來分析一下。
第一、明確項目的環(huán)境
很多企業(yè)或者部門、個人，發(fā)起一個項目的初衷一定是很明確的。
或者因為戰(zhàn)略的需求，或者因為業(yè)務(wù)的需求，總之每個項目一定都有一個環(huán)境，脫離了環(huán)境的項目，無法評估它的成功是否合理，有些看似非常成功的項目，但沒有認(rèn)清環(huán)境的存在，必然是失敗的。
比如企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，如果戰(zhàn)略目標(biāo)下的某一個行動在執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照項目知識領(lǐng)域的要求完成，但最終的結(jié)果沒有支持到組織的戰(zhàn)略，它成功的合理性就非常牽強。
再看一個因為業(yè)務(wù)而存在的項目，如果市場對某一個產(chǎn)品的需求是短暫而多變的話，這種基于業(yè)務(wù)層面的項目就必須考慮市場大環(huán)境，不單要分析產(chǎn)品能否快速上市，還要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否確保產(chǎn)品還要繼續(xù)開發(fā)的必要。很多項目之所以夭折或者殘廢，項目環(huán)境所造成的影響是巨大的，項目經(jīng)理和組織必須認(rèn)識到環(huán)境的重要性。
第二、認(rèn)清項目的方向
很多項目的成功往往是因為組織和項目的方向始終是保持一致的，項目經(jīng)理必須在組織的角度中看問題。
項目經(jīng)理應(yīng)該在項目的整個過程中減少諸如：我以為、我覺得等詞匯，因為這些詞匯帶有太多的個人主見，我們的目的是減少項目管理過程成為項目經(jīng)理的個人舞臺，如果等到項目結(jié)束再去評判一個人的功與過，豈不是對項目自身的一種嚴(yán)重浪費，這種代價比一個人或一幫人的功與過要沉重的多。
認(rèn)清項目的方向，不是以項目經(jīng)理的個人觀點來認(rèn)清方向，而是以項目自身的需求來確保方向的正確性。
第三、管理干系人是博弈
這么描述并不為過，先看看博弈的概念：在多決策主體之間，其行為具有相互作用時，各主體根據(jù)所掌握信息及對自身能力的認(rèn)知，做出有利于自己的決策的一種行為。
項目經(jīng)理在管理項目的過程中，你不博弈，你就會被博弈。很多項目的導(dǎo)向是不一樣的，所涉及到的干系人更是千差萬別，越是復(fù)雜的環(huán)境和數(shù)量居多的干系人，越要會博弈，一定要做到有利于自己的決策，這里提到的有利于自己，并不單單是一種狹隘的描述，強調(diào)的是綜合趨勢有利于自己。
第四、溝通的系統(tǒng)思考
溝通的最早定義是出自《左傳·哀公九年》：“秋，吳城邗，溝通江淮。”杜預(yù)注：“於邗江筑城穿溝，東北通射陽湖，西北至末口入淮，通糧道也?！?，是指挖一條通道，使得通道兩側(cè)的水能夠相通。
這個意思是兩方都要有信號跡象，但必須要有一個工具或有一方來發(fā)起這種交互。目的是“通”!，通則暢，暢則自然，自然就大同了。
再看溝通中的“溝”，能理解到的意思是一種障礙、一種凹下去的難以跨越的阻礙。所以溝通就是跨越障礙，讓信息暢通自然。
在項目管理過程中，項目經(jīng)理必須要明白什么是障礙，如何實現(xiàn)暢通自然，這兩點最為關(guān)鍵。
雖然項目管理中特別強調(diào)溝通，但溝通也分通用的溝通技巧和特殊的溝通技巧，特殊的溝通往往是因為環(huán)境和個人特點決定的，并非人人都能掌握，也不是那么容易就能學(xué)來。
第五、“擒賊先擒王”
這句話的道理遠非在戰(zhàn)場上的寓意那么簡單。在項目管理過程中，如果沒有抓住核心問題，找對核心人物，你會發(fā)現(xiàn)你所付出的勞動量非常龐大，而且效果很差。
這個要點是非常值得關(guān)注和思考的，有些人看似很忙碌，效果卻不佳，有些人看似手頭資源豐富，結(jié)果卻不盡人意，我想本質(zhì)不在于個人或組織的能力問題，而是缺少對“核心價值”的剖析與挖掘。
我們經(jīng)常會碰到項目經(jīng)理跟客戶一方的項目經(jīng)理進行充分的交流，結(jié)果到最后客戶方變更不斷，原因很大程度上客戶方的項目經(jīng)理可能只是協(xié)調(diào)或聯(lián)絡(luò)人員，而決定權(quán)另有其人。作為項目經(jīng)理，要避免“下筆千言，離題萬里”的事情，說小了是作為不到位，說大了就是勞命又傷財。
需要項目管理資料合集的同學(xué)可先關(guān)注然后私信我哦
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由互聯(lián)網(wǎng)用戶自發(fā)貢獻，該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務(wù)，不擁有所有權(quán)，不承擔(dān)相關(guān)法律責(zé)任。如發(fā)現(xiàn)本站有涉嫌抄襲侵權(quán)/違法違規(guī)的內(nèi)容， 請發(fā)送郵件至 舉報，一經(jīng)查實，本站將立刻刪除。