第1章 工程項目管理概論

學習目標：

1．熟悉項目與工程項目的定義及特點。

2．了解工程項目管理的內(nèi)容、類型，熟悉工程項目管理的任務(wù)

3．了解建設(shè)監(jiān)理的基本概念。

4．掌握項目管理咨詢工程師的知識結(jié)構(gòu)、能力和責任，項目管理咨詢合同。

5．了解工程項目管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展、工程項目管理學及其相關(guān)學科之間的相互關(guān)系。

重點難點：

1. 工程項目建設(shè)程序

2. 工程項目管理類型

3. 項目管理合同

課程內(nèi)容：

本書用的術(shù)語“工程項目”即建設(shè)項目，或稱建設(shè)工程項目，或稱投資建設(shè)項目；“工程項目管理”即建設(shè)工程項目管理，或稱投資建設(shè)項目管理。本章主要闡述工程項目管理的內(nèi)涵、類型、背景和發(fā)展趨勢，以及與工程項目管理相關(guān)的建設(shè)工程監(jiān)理的概念。由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制，因此，按項目管理學（Project Management）的基本理論，沒有目標的建設(shè)工程不是項目管理的對象。

1.1 工程項目的含義和特點

1.1.1項目的含義和特點

（1）項目（Project）的定義：目前沒有統(tǒng)一的定一的定義。

①國際項目管理協(xié)會ICB的定義是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)滿足一系列特定目標的多項相關(guān)工作的總稱。

②是指在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），具有明確目標的一次性任務(wù)。

（2）項目特征

①明確性：項目具有明確的目標；

②一次性：具有一定的約束條件如資源條件的約束（人力、物力、財力）和人為的約束，其中時間、成本、質(zhì)量是普遍存在的約束條件。

③一次性：任何項目都有自身的特點，不可能有兩個完全相同的項目存在。

④生命周期屬性：有其明確的起點時間和終點時間。

⑤不確定性：有許多不確定的因素。

1.1.2工程項目的含義和特點

（1）工程項目定義

教材上的定義：建設(shè)項目是指為了特定目標而進行的投資建設(shè)活動。建設(shè)項目也稱為投資建設(shè)項目，以下一律簡稱為工程項目，其內(nèi)涵如下。

工程項目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目，其目標是形成固定資產(chǎn)。工程項目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過程。

“一次性事業(yè)”即一次性任務(wù)，表示項目的一次性特征。

經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理”，表示項目是在一定的組織機構(gòu)內(nèi)進行，項目一般由一個組織或幾個組織聯(lián)合完成。

對一個工程項目范圍的認定標準，是具有一個總體設(shè)計或初步設(shè)計。凡屬于一個總體設(shè)計或初步設(shè)計的項目，不論是主體工程還是相應的附屬配套工程，不論是由一個還是由幾個施工單位施工，不論是同期建設(shè)還是分期建設(shè)，都視為一個工程項目。

（2）工程項目的特點

工程項目除了具有一般項目的基本特點外，還有自身的特點。工程項目的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。

①具有明確的建設(shè)任務(wù)，如建設(shè)一個住宅小區(qū)或建設(shè)一座發(fā)電廠等。

②具有明確的質(zhì)量、進度和費用目標。

③建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點。

④建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點。⑤建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點。

⑥工程項目管理的復雜性主要表現(xiàn)在：工程項目涉及的單位多，各單位之間關(guān)系協(xié)調(diào)的難度和工作量大；工程技術(shù)的復雜性不斷提高，出現(xiàn)了許多新技術(shù)、新材料和新工藝；大中型項目的建設(shè)規(guī)模大；社會、政治和經(jīng)濟環(huán)境對工程項目的影響，特別是對一些跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型工程項目的影響，越來越復雜。

1.2 工程項目管理的含義

（1）工程項目管理的定義

①《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。

②“工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其內(nèi)涵涉及工程項目全過程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及參與工程項目的各個單位的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。

工程管理的核心任務(wù)是為工程建設(shè)增值，工程管理工作是一種增值服務(wù)工作。其增值主要表現(xiàn)在兩個方面。

□為工程建設(shè)增值；

□為工程使用（運行）增值。

國際設(shè)施管理協(xié)會所確定的設(shè)施管理的含義，它包括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)運行管理，這與我國物業(yè)管理的概念尚有差異。

工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學會（CIOB）對其作了如下的表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。此解釋得到許多國家建造師組織的認可，在工程管理業(yè)界有相當?shù)臋?quán)威性。在上述表述中：

□“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；

□“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；

□“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期項目管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。

1.3 工程項目管理的類型和任務(wù)

一個工程項目往往由許多參與單位承擔不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。

1.3.1工程項目管理的類型

按工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，工程項目管理有如下類型：

□ 業(yè)主方的項目管理；

□ 設(shè)計方的項目管理；

□ 施工方的項目管理；

□ 供貨方的項目管理；

□ 建設(shè)項目總承包方的項目管理。

1.3.2業(yè)主方項目管理的目標和任務(wù)

業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。

項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。

業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織和協(xié)調(diào)。

1）前期階段：籌集資金、項目建議書、可行性研究、項目決策、廠址選擇、落實外部配套條件。

2）設(shè)計階段：設(shè)計競賽或設(shè)計招標、資質(zhì)審查評標定標、簽設(shè)計合同提供資料、設(shè)計三控、組織設(shè)計審查上報設(shè)計文件和概算文件、審查資金籌措計劃和用款計劃等。

3）施工招標階段：施工和設(shè)備招標、資質(zhì)審查評標定標、簽訂施工和設(shè)備合同、落實開工前準備工作。

4）施工階段：編制并組織實施各種計劃、組織工程實施、建立報告制度定期向主管部門報告建設(shè)情況、做好各項運營生產(chǎn)準備、及時與驗收并提出項目竣工驗收申請報告、編制竣工決算報告。

以上各階段，若委托監(jiān)理，其職責還應包括監(jiān)理招標、簽訂合同、合同管理等，同時監(jiān)理承擔的職責由合同明確。

5）生產(chǎn)運營階段：組織管理機構(gòu)、生產(chǎn)運營管理、按時報送生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資料、制定債務(wù)償還計劃按時償還、資產(chǎn)保值按法人章程分配利潤、組織后評價提出項目后評價報告。

業(yè)主的項目管理是在投資立場上對工程項目建設(shè)的全過程進行的科學、有效和必要的管理。一般委托給監(jiān)理公司，偏重于重大問題的決策。

其中安全管理是, 項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。

1.3.3設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)

設(shè)計單位是將業(yè)主或建設(shè)法人的建設(shè)意圖、住房建設(shè)法律法規(guī)要求、建設(shè)條件作為輸入，經(jīng)過智力的投入進行建設(shè)項目技術(shù)經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作，編制出用以指導建設(shè)項目施工安裝活動的設(shè)計文件。

其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、設(shè)計的進度目標和設(shè)計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。

設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：

□ 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；

□ 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；

□ 設(shè)計進度控制；

□ 設(shè)計質(zhì)量控制；

□ 設(shè)計合同管理；

□ 設(shè)計信息管理；

□ 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

1.3.4施工方項目管理的目標和任務(wù)

施工企業(yè)的項目管理簡稱施工項目管理，即施工企業(yè)（承包商）站在自身的角度，從其利益出發(fā)，按與業(yè)主簽訂工程承包合同界定的工程范圍，所進行的管理。內(nèi)容是對施工全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。

施工方項目管理的任務(wù)包括：

□ 施工安全管理；

□ 施工成本控制；

□ 施工進度控制；

□ 施工質(zhì)量控制；

□ 施工合同管理；

□ 施工信息管理；

□ 與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)

1.3.5供貨方項目管理的目標和任務(wù)

其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。

□供貨方項目管理的任務(wù)包括：

□ 供貨的安全管理；

□ 供貨方的成本控制；

□ 供貨的進度控制；

□ 供貨的質(zhì)量控制；

□ 供貨合同管理；

□ 供貨信息管理；

□ 與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。

1.3.6建設(shè)項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)

其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。

建設(shè)項目總承包方項目管理的任務(wù)包括：

□ 安全管理；

□ 投資控制和總承包方的成本控制；

□ 進度控制；

□ 質(zhì)量控制；

□ 合同管理；

□ 信息管理；

□ 與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。

1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢

1.4.1工程項目管理的國內(nèi)外背景

20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達國家開始將管理學的理論和方法運用于工程領(lǐng)域，項目管理首先運用于業(yè)主方工程管理中，然后逐步在承包方、設(shè)計方和供貨方中得以推行。20世紀70年代中期興起了項目管理咨詢服務(wù)。

1.4.2工程項目管理的發(fā)展趨勢

1.5 建設(shè)工程監(jiān)理

1.5.1建設(shè)工程監(jiān)理的概念

建設(shè)工程監(jiān)理活動是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，受建設(shè)單位的委托，承擔其項目管理工作，并對承包單位履行建設(shè)合同的行為進行監(jiān)督和管理。其項目管理工作包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)工作。

介紹必須實行監(jiān)理的工程。

□ 國家重點建設(shè)工程；

□ 大中型公用事工程；

□ 成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)；

□ 利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；

□ 國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程（項目總投資額在3000萬元以上關(guān)系社會公共利益和公眾安全的基礎(chǔ)設(shè)施項目。學校、影劇院、體育館項目）

1.5.2建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù)

建設(shè)監(jiān)理受聘于業(yè)主，代表業(yè)主對工程施工全過程進行監(jiān)督管理，具體工作內(nèi)容如下：

1）審查施工單位的施工組織設(shè)計、施工方案、施工總進度計劃。

2）全面貫徹設(shè)計意圖，嚴格監(jiān)督施工單位按設(shè)計文件及施工圖紙施工。對施工單位提出的設(shè)計圖紙問題和建議及時反饋業(yè)主，并通過業(yè)主向施工單位反映，由設(shè)計者做出相應的修改。

3）按工程進度核實工程量，做好進度款簽證工作，嚴格控制投資額度。

4）檢查各階段的進度及計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時分析原因，督促施工單位及時調(diào)整或采取補救措施。

5）嚴格控制工程質(zhì)量，嚴格控制工程質(zhì)量，把好原材料和中間產(chǎn)品質(zhì)量檢驗關(guān)，嚴格執(zhí)行見證取樣及送檢制度，做好旁站監(jiān)理工作，及時驗收單元過程及隱蔽工程。

“建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督”（引自中華人民共和國建筑法）。

1.5.3建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法

“實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)” （引自中華人民共和國建筑法）。

1.5.4建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)

（1）服務(wù)性

監(jiān)理單位是知識密集型的高智能服務(wù)性組織，以自己的科學知識和專業(yè)經(jīng)驗為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)。

（2）公正性和獨立性

監(jiān)理單位在工程建設(shè)中具有組織有關(guān)各方協(xié)作、配合的職能，同時是合同管理的主要承擔者，具有調(diào)節(jié)有關(guān)各方之間權(quán)益矛盾，維護合同雙方合法權(quán)益的職能。為了使這些職能得以實施，它必須堅持其公正性，而為了保護其公正性，又必須在人事上和經(jīng)濟上保持獨立，以獨立性為公正性的前提。

（3）科學性

科學性是監(jiān)理單位區(qū)別于其他一般服務(wù)機構(gòu)的重要特征，也是其賴以生存的重要條件。它的科學性來源于它所擁有的監(jiān)理人員的高素質(zhì)。

在工程建設(shè)領(lǐng)域，建設(shè)監(jiān)理制度的推行，使工程建設(shè)管理成為在政府有關(guān)部門的監(jiān)督管理之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制。

第2章 項目管理的組織理論（1）

學習目標：

1．掌握組織結(jié)構(gòu)模式、管理任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織、工程項目結(jié)構(gòu)。

2．掌握工程項目承發(fā)包的組織模式。

3．掌握工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)、工程項目管理組織模式。

重點難點：

1. 工程項目管理組織結(jié)構(gòu)

2. 工程項目承發(fā)包模式

課程內(nèi)容：

2.1組織論概述

組織的含義：“組織”一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機構(gòu)。其二是作為動詞，指組織工作（或行為、活動）。

工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構(gòu)，以及該機構(gòu)為實現(xiàn)工程項目目標所進行的各項組織工作。

一個建設(shè)項目在決策階段、實施階段和運營階段的組織系統(tǒng)（相對于軟件和硬件而言，組織系統(tǒng)也可稱為組織件）不僅包括建設(shè)單位本身的組織系統(tǒng)，還包括各參與單位（設(shè)計單位、工程管理咨詢單位、施工單位、供貨單位等）共同或分別建立的針對該工程項目的組織系統(tǒng)，如：

□ 項目結(jié)構(gòu)、

□ 項目管理的組織結(jié)構(gòu)、

□ 工作任務(wù)分工、

□ 管理職能分工、

□ 工作流程組織等。

2.1.1不同系統(tǒng)的組織

2.1.2系統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標的關(guān)系

影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有：

□ 人的因素，

它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；

□ 方法與工具，

它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。

對于建設(shè)項目而言，其中人的因素包括：

□ 建設(shè)單位和該項目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；

□ 該項目所有參與單位的生產(chǎn)人員（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的數(shù)量和質(zhì)量。

對于建設(shè)項目而言，其中方法與工具包括：

□ 建設(shè)單位和所有參與單位的管理的方法與工具；

□ 所有參與單位的生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等）。

系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。

控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。這都說明組織的重要性。

2.1.3組織論的研究內(nèi)容

組織論是一門非常重要的基礎(chǔ)理論學科，是項目管理學的母學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工，以及工作流程組織。

2.2組織結(jié)構(gòu)模式

組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。

常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。

2.2.1職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用（職能制）

在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，這樣就會形成多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。如某項目部職能組織結(jié)構(gòu)圖

圖2-1

2.2.2線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用（直線制）

在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。

在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設(shè)項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。

但在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。

在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的。

圖2-2

2.2.3矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，如圖2.3。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部。

圖2.3

第3章 項目管理的組織理論（2）

第4章

學習目標：

1．掌握工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)、工程項目管理組織模式。

2．了解工程項目管理規(guī)劃。

重點難點：

1. 工程項目實施的組織

2. 工程項目管理方案

2.6工程項目結(jié)構(gòu)

2.6.1建設(shè)項目的項目結(jié)構(gòu)分解

（1）工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）的含義

①是在項目全范圍內(nèi) 分解和定義各層次工作，

②是按照工程項目的內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解。

③分解后的單元要求:相對獨立、內(nèi)容單一、易于成本核算與檢查；

④分解后成為一個樹狀圖結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)層次越往下層,則項目組成部的定義越

細、越清晰；

⑤項目結(jié)構(gòu)圖 (Project Diagram, 或稱 WBS- Work breakdown structure) 是一個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)（該項目的組成部分），如圖2.4。

圖 2.4

（2）工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）的方法

①基于成果或功能的分解方法：如一個住宅區(qū)可分為一期、二期、三期工程。

②基于流程的分解方法

特點:工程項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，同一個工程項目有不同的分解方法應該注意以下事項：

l 結(jié)合工程項目的整體布署,分解結(jié)果應全面包含全部工作要素，不漏項（無空白、無死角），不重復（無重疊）；

l 每一個工作要素都必須有明確的范圍和內(nèi)容；

l 分解的粗細程度應滿足項目管理需要，有利于目標控制；

l 充分考慮到項目各層次、各要素之間的相關(guān)性，即子母關(guān)系（邏輯關(guān)系）

l 分解過程中,不用考慮工作要素之間的順序關(guān)系；

l 分解后的任務(wù)應當有利于工程發(fā)包, 有利于管理的和可定量檢查、可分配任務(wù)的、獨立的；

l 包括管理活動；

l 對分解結(jié)構(gòu)中的各層次、各工作要素都要編碼。

2.6.2建設(shè)項目項目結(jié)構(gòu)的編碼

（1）任務(wù)編碼

編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：

l 項目的結(jié)構(gòu)編碼；

l 項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；

l 項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；

l 項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；

l 項目的投資項編碼（業(yè)主方）/ 成本項編碼（施工方）；

l 項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；

l 項目進展報告和各類報表編碼；

l 合同編碼；

l 函件編碼；

l 工程擋案編碼等。

以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：

l 投資項編碼（業(yè)主方）/ 成本項編碼（施工方）服務(wù)于投資控制工作/成本控制工作；

l 進度項編碼服務(wù)于進度控制工作。

（2）編碼方法

l 多位編碼法

l 少位編碼法

（3）項目的結(jié)構(gòu)編碼

項目的結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。它和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。圖2.5所示的某國際會展中心進度計劃的一個工作項的綜合編碼由5個部分，其中有4個字符是項目結(jié)構(gòu)編碼。一個工作項的綜合編碼由13個字符構(gòu)成：

圖2.5

¨ 計劃平面編碼 1個字符，如A表示總進度計劃平面的工作，A2表示第2進度計劃平面的工作等；

¨ 工作類別編碼 1個字符，如B1表示設(shè)計工作、B2表示施工工作等；

¨ 項目結(jié)構(gòu)編碼 4個字符，

¨ 工作項編碼（Activity） 4個字符，

¨ 項目參與單位編碼 3個字符，如001表示甲設(shè)計單位，002表示乙設(shè)計單位，009表示丁施工單位等。

2.7工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)

2.7.1業(yè)主方管理的組織結(jié)構(gòu)

對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖 （OBS圖-Diagram of organizational breakdown structure），或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。

一個建設(shè)項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應注意表達業(yè)主方以及項目的各參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。

業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。

2.7.2業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整

工程項目管理的一個重要哲學思想是：在項目實施的過程中，變是絕對的，不變是相對的，平衡是暫時的，不平衡則是永恒的。項目實施的不同階段，即設(shè)計準備階段、設(shè)計階段、施工階段和動用前準備階段，其工程管理的任務(wù)特點、管理的任務(wù)量、管理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)在項目實施的不同階段應作必要的動態(tài)調(diào)整，如設(shè)計不同階段的業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖：

l 施工前業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖；

l 施工開始后業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖；

l 工程任務(wù)基本完成，動用前準備階段的業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖等。

2.8建設(shè)項目管理規(guī)劃與建設(shè)項目組織設(shè)計

2.8.1建設(shè)項目管理規(guī)劃

建設(shè)項目管理規(guī)劃（或稱建設(shè)項目實施規(guī)劃（計劃），國際上常用的術(shù)語為：Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan）是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。

建設(shè)項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段的工作，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。

建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，如設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃等。

建設(shè)項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定, 一般包括如下內(nèi)容：

（1）項目概述；

（2）項目的目標分析和論證；

（3）項目管理的組織；

（4） 項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；

（5） 投資控制的方法和手段；

（6） 進度控制的方法和手段；

（7） 質(zhì)量控制的方法和手段；

（8） 安全、健康與環(huán)境管理的策略；

（9） 信息管理的方法和手段；

（10）技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；

2.8.2建設(shè)項目組織設(shè)計

建設(shè)項目組織設(shè)計是重要的組織文件，它涉及項目整個實施階段的組織，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。建設(shè)項目組織設(shè)計主要包括以下內(nèi)容：

（1）項目結(jié)構(gòu)分解， （2）合同結(jié)構(gòu)，

（3）項目管理組織結(jié)構(gòu)，（4）工作任務(wù)分工，（5）管理職能分工

（6）工作流程組織等。

第3章 項目策劃（1）

學習目標：

1. 了解項目策劃的基本概念；

2. 項目環(huán)境調(diào)查的分析；

3. 項目決策階段目標策劃和項目實施階段目標策劃。

重點難點：

1．工程項目的策劃

2．項目策劃的組織

課程內(nèi)容：

項目策劃是項目管理的一個重要組成部分，是項目建設(shè)成功的前提。無數(shù)建設(shè)項目成功的經(jīng)驗證明，科學、嚴謹?shù)那捌诓邉潓轫椖拷ㄔO(shè)的決策和實施增值。本章主要介紹項目策劃的基本概念，項目環(huán)境調(diào)查與分析的目的、工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等以及項目決策策劃和實施策劃的基本內(nèi)容。其中項目定義、項目功能分析與面積分配是項目決策策劃的重點，組織策劃是項目實施策劃的重點。

3.1 項目策劃的基本概念

3.1.1 項目策劃的內(nèi)涵

工程項目策劃是把工程項目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且富有策略性運作思路的高智利系統(tǒng)活動。

具體而言，是指在項目建設(shè)前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，這將使項目建設(shè)有正確的方向和明確的目的，也使建設(shè)項目設(shè)計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的。其根本目的是為項目建設(shè)的決策和實施增值。

3.1.2 項目策劃的目的

我國項目建設(shè)一般遵循圖示3.1的基本建設(shè)程序。

圖3.1

目前，我國的大部分項目并沒有進行嚴格、全面的項目策劃，國家對項目策劃的內(nèi)容和工作程序也沒有明確的規(guī)定，項目策劃的工作時間和內(nèi)容與國家的基本建設(shè)程序不完全對應，大多是根據(jù)業(yè)主的需要分項、分階段對項目的某個方面進行策劃，策劃工作缺乏系統(tǒng)性。因此對項目策劃的理論研究和實踐總結(jié)是非常迫切的。

3.1.3 項目策劃的特點

建設(shè)項目策劃工作實踐具有以下特點。

（1）重視類同建設(shè)項目的經(jīng)驗和教訓的分析

（2）堅持開放型的工作原則

（3）策劃是一個知識管理的過程

（4）策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程

（5）策劃是一個動態(tài)過程

3.1.4 項目策劃的類型

項目策劃根據(jù)其所針對的對象不同，分為成片土地開發(fā)項目策劃、單體建筑項目策劃等；根據(jù)策劃的內(nèi)容不同，也可以分為不同類型，但最重要的是以下兩類：項目決策的策劃和項目實施的策劃。

（1）項目決策策劃

①建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查和分析

②項目建設(shè)目標論證與項目定義

③項目結(jié)構(gòu)分析

④與項目決策有關(guān)的組織管理和經(jīng)濟方面的論證與策劃

⑤與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面的論證與策劃

⑥項目決策的風險分析

（2）項目實施決策

①項目實施環(huán)境條件的調(diào)查與分析

②項目目標分析和再論證

③項目實施的組織策劃

④項目實施的管理策劃

⑤項目實施的合同策劃

⑥項目實施的經(jīng)濟策劃

⑦項目實施的技術(shù)策劃

⑧項目實施的風險策劃

3.1.5 項目策劃的任務(wù)

項目決策和項目實施兩階段的策劃任務(wù)可以歸納如表3.1所示。

項目決策和實施階段的策劃任務(wù)表 表3.1

策劃任務(wù)	項目決策階段	項目實施階段
環(huán)境調(diào)查 和分析	項目所處的建設(shè)環(huán)境，包括能源供給、基礎(chǔ)設(shè)施等；項目所要求的建筑環(huán)境，其風格和主色調(diào)是否和周圍環(huán)境相協(xié)調(diào)；項目當?shù)氐淖匀画h(huán)境，包括天氣狀況、氣候和風向等；項目的市場環(huán)境、政策環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境等。	建設(shè)期的環(huán)境調(diào)查和分析需要調(diào)查分析自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境（能源、基礎(chǔ)設(shè)施等）和建筑環(huán)境（風格、主色調(diào)等）。
項目定義和論證	包括項目的開發(fā)或建設(shè)目的、宗旨及其指導思想；項目的規(guī)模、組成、其功能和標準；項目的總投資和建設(shè)開發(fā)周期等。	需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規(guī)劃；進行進度目標論證，編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃；需要進行項目功能分解、建筑面積分配，確定項目質(zhì)量目標，編制空間和房間手冊等。
組織策劃	包括項目的組織結(jié)構(gòu)分析、決策期的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工、決策期的工作流程和項目的編碼體系分析等。	確定項目實施各階段的項目管理工作內(nèi)容，確定項目風險管理與工程保險方案。
管理策劃	制定建設(shè)期管理總體方案、運行期管理總體方案以及經(jīng)營期管理總體方案等。	包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)；確定業(yè)主籌建班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工，確定業(yè)主方項目管理班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工，確定項目管理工作流程，建立編碼體系。
合同策劃	策劃決策期的合同結(jié)構(gòu)、決策期的合同內(nèi)容和文本、建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總體方案等。	確定方案設(shè)計競賽的組織，確定項目管理委托的合同結(jié)構(gòu)，確定設(shè)計合同結(jié)構(gòu)方案、施工合同結(jié)構(gòu)方案和物資采購合同結(jié)構(gòu)方案，確定各種合同類型和文本的采用。
經(jīng)濟策劃	行開發(fā)或建設(shè)成本分析、開發(fā)或建設(shè)效益分析；制定項目的融資方案和資金需求量計劃等。	項目實施的經(jīng)濟策劃包括編制資金需求量計劃，進行融資方案的深化分析。
技術(shù)策劃	包括技術(shù)方案分析和論證、關(guān)鍵技術(shù)分析和論證、技術(shù)標準和規(guī)范的應用和制定等。	對技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)進行深化分析和論證，明確技術(shù)標準和規(guī)范的應用和制定。
風險分析	對政治風險、政策風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、組織風險和管理風險等進行分析。	進行政治風險、政策風險、經(jīng)濟風險、技術(shù)風險、組織風險和管理風險分析。

3.2 項目環(huán)境調(diào)查與分析

3.2.1 環(huán)境調(diào)查的目的

策劃是在充分占有信息和資料的前提下所進行的一種創(chuàng)造性勞動，因此充分占有信息是策劃的先決條件，否則策劃就成為了無本之木、無源之水。從這一基本思想出發(fā)，環(huán)境調(diào)查與分析是項目策劃工作的第一步，也是最基礎(chǔ)的一環(huán)。如果不進行充分的環(huán)境調(diào)查，所策劃的結(jié)果可能與實際需求背道而馳，甚至得出錯誤的結(jié)論，并直接影響建設(shè)項目的實施，因此策劃的第一步必須對影響項目策劃工作的各方面環(huán)境進行調(diào)查，并進行認真分析，找出影響項目建設(shè)與發(fā)展的主要因素，為后續(xù)策劃工作提供較好的基礎(chǔ)。

3.2.2 環(huán)境調(diào)查的工作內(nèi)容

（1）環(huán)境調(diào)查的工作范圍

1） 項目周邊自然環(huán)境和條件；

2） 項目開發(fā)時期的市場環(huán)境；

3） 宏觀經(jīng)濟環(huán)境；

4） 項目所在地政策環(huán)境；

5） 建設(shè)條件環(huán)境（能源、基礎(chǔ)設(shè)施等）；

6） 歷史、文化環(huán)境（包括風土人情等）；

7） 建筑環(huán)境（風格、主色調(diào)等）；

8） 其它相關(guān)問題。

（2）環(huán)境調(diào)查的重點

從總體上講，環(huán)境調(diào)查應該以項目為基本出發(fā)點，將項目實施所可能涉及到的所有環(huán)境因素進行系統(tǒng)性地思考，以其中對項目影響較大的核心因素為調(diào)查的重點，尤其應將項目策劃和項目實施所需要依據(jù)和利用的關(guān)鍵因素和條件作為主要的考慮對象，進行全面深入的調(diào)查。

3.2.3 環(huán)境調(diào)查的工作方法

策劃的過程就是知識管理與創(chuàng)新的過程，因此，無論是大型城市開發(fā)項目策劃還是單體建筑策劃，都需要進行多種信息的收集。

環(huán)境調(diào)查的渠道有多種。一般而言，包括以下幾個方面。

（1）現(xiàn)場實地考察

（2）相關(guān)部門走訪

（3）有關(guān)人員（群）訪談

（4）文獻調(diào)查與研究

（5）問卷調(diào)查

3.2.4 環(huán)境調(diào)查的工作成果

環(huán)境調(diào)查的主要工作成果包括環(huán)境調(diào)查分析報告及其附件。

第3章 項目策劃（2）

學習目標：

1. 理解項目決策策劃的工作內(nèi)容

2. 掌握項目功能的分析；

3. 理解項目設(shè)計文件的內(nèi)容。

重點難點：

1．工程項目的經(jīng)濟策劃

2．項目實施目標策劃

3.3 項目決策策劃

項目決策的策劃主要針對項目的決策階段，通過對項目前期的環(huán)境調(diào)查與分析，進行項目建設(shè)基本目標的論證與分析，進行項目定義、功能分析和面積分配，并在此基礎(chǔ)上對與項目決策有關(guān)的組織、管理、經(jīng)濟與技術(shù)方面進行論證與策劃，為項目的決策提供依據(jù)。

項目決策策劃是在項目建設(shè)意圖產(chǎn)生之后，項目建設(shè)立項之前，它是項目管理的一個重要組成部分，是項目實施策劃的前提。

3.3.1 項目決策策劃的工作內(nèi)容

項目決策的策劃基本內(nèi)容包括以下幾個方面。

3.3.2 項目定義

項目定義是將建設(shè)意圖和初步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體、具有明確可操作性的方案。

項目定義確定項目實施的總體構(gòu)思，主要解決兩個問題。第一個問題是明確項目定位。項目定位是指項目的功能、建設(shè)的內(nèi)容、規(guī)模、組成等，也就是項目建設(shè)的基本思路。項目定義的第二個問題是明確項目的建設(shè)目標。建設(shè)項目的目標是一個系統(tǒng)，包括質(zhì)量目標、投資目標、進度目標等三個方面。

在項目定義中經(jīng)常出現(xiàn)的內(nèi)容還有：

（1） 項目發(fā)展戰(zhàn)略；

（2） 項目總體構(gòu)思；

（3） 項目產(chǎn)業(yè)策劃等。

3.3.3 項目功能分析與面積分配

所謂功能策劃是在總體構(gòu)思和項目總體定位的基礎(chǔ)上，結(jié)合潛在最終用戶的需求分析，對項目進行更深的研究，在不違背對項目性質(zhì)、項目規(guī)模以及開發(fā)戰(zhàn)略等定位的前提下，將項目功能進行細化，以滿足建設(shè)者和使用者的要求，主要包括以下兩個方面。

（1）項目功能分析

分析潛在最終用戶的活動類型，對項目的具體功能進行分析。

（2）功能區(qū)劃分與面積分配

分析考慮項目功能的具體實現(xiàn)方式，明確每項功能所需建設(shè)量。

3.3.4 項目經(jīng)濟策劃

項目經(jīng)濟策劃是在項目定義與功能策劃基礎(chǔ)上，進行整個項目投資估算，并且進行融資方案的設(shè)計及其有關(guān)的經(jīng)濟評價。

（1）項目總投資估算

項目總投資估算一般分以下五個步驟：

第一步是根據(jù)項目組成對工程總投資進行結(jié)構(gòu)分解，即進行投資切塊分析并進行編碼，確定各項投資與費用的組成，其關(guān)鍵是不能有漏項。

第二步是根據(jù)項目規(guī)模分析各項投資分解項的工程數(shù)量，由于此時尚無設(shè)計圖紙，因此要求估算師具有豐富的經(jīng)驗，并對工程內(nèi)容作出許多假設(shè)。

第三步是根據(jù)項目標準估算各項投資分解項的單價，此時尚不能套用概預算定額，要求估算師擁有大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)及豐富的估算經(jīng)驗。

第四步是根據(jù)數(shù)量和單價計算投資合價。有了每一項投資分解分項的投資合價以后，即可進行逐層匯總。每一個父項投資合價都是子項各投資合價匯總之和，最終得出項目投資總估算，并形成估算匯總表和明細表。

第五步是對估算所作的各項假設(shè)和計算方法進行說明，編制投資估算說明書。

項目總投資估算主要是用來論證投資規(guī)劃的可行性以及為項目財務(wù)分析和財務(wù)評價提供基礎(chǔ)，進而論證項目建設(shè)的可行性。一旦項目實施，項目投資估算也是投資控制的重要依據(jù)。

（2）融資方案

項目融資方案策劃主要包括融資組織與融資方式的策劃、項目開發(fā)融資模式的策劃等。

1）融資組織與融資方式策劃

2）項目開發(fā)融資模式策劃

（3）項目經(jīng)濟評價

項目的經(jīng)濟可行性評價系統(tǒng)包括項目國民經(jīng)濟評價、財務(wù)評價和社會評價三個部分，它們分別從三個不同的角度對項目的經(jīng)濟可行性進行了分析。

所謂財務(wù)評價是根據(jù)國家現(xiàn)行的財稅制度和價格體系，分析、計算項目直接發(fā)生的財務(wù)效益和費用，編制財務(wù)報表，計算評價指標，考察項目的獲利能力和清償能力等，據(jù)以判斷項目的可行性。財務(wù)評價主要包括以下內(nèi)容：

1) 財務(wù)評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與參數(shù)選??；

2) 收支預測；

3) 投資盈利能力及主要財務(wù)指標分析；

4) 財務(wù)清償能力分析；

5) 敏感性分析；

6) 最終得出財務(wù)評價結(jié)論及財務(wù)評價報告等。

3.3.5 項目組織與管理總體方案

項目組織與管理總體方案包括項目分解結(jié)構(gòu)、項目管理組織方案、項目合同結(jié)構(gòu)方案以及項目總進度綱要等幾個方面的內(nèi)容。

（1）項目分解結(jié)構(gòu)及編碼方案

（2）項目管理組織方案

（3）項目合同結(jié)構(gòu)方案

（4） 項目總進度綱要

3.3.6 項目設(shè)計要求文件

項目設(shè)計要求文件是對項目設(shè)計的具體要求，這種要求是在確定了項目總體目標、分析研究了項目開發(fā)條件和問題、進行了詳細的項目定義和功能分析基礎(chǔ)上提出的，因此更加有依據(jù)，也更加具體，便于設(shè)計者了解業(yè)主的功能要求，了解業(yè)主對建筑風格的喜好，能在一定程度上減少設(shè)計的返工。設(shè)計要求文件是項目設(shè)計的重要依據(jù)之一。

3.4 項目實施策劃

3.4.1 項目實施策劃的工作內(nèi)容

建設(shè)項目實施策劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定

3.4.2 項目實施的目標分析和再論證

項目目標的分析和再論證包括編制三大目標規(guī)劃：

（1） 投資目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的總投資估算基礎(chǔ)上編制；

（2） 進度目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的總進度綱要基礎(chǔ)上編制；

（3） 質(zhì)量目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的項目定義、功能分析與面積分配等基礎(chǔ)上編制。

3.4.3 項目實施的組織策劃

項目實施的組織策劃是指為確保項目目標的實現(xiàn)，在項目開始實施之前以及項目實施前期，針對項目的實施階段，逐步建立一整套項目實施期的科學化、規(guī)范化的管理模式和方法，即對項目參與各方、業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方在整個建設(shè)項目實施過程中的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工、工作流程等進行嚴格定義，為項目的實施服務(wù)，使之順利實現(xiàn)項目目標。

組織策劃主要包括以下內(nèi)容。

（1）組織結(jié)構(gòu)策劃

針對具體項目，項目實施組織結(jié)構(gòu)的確定，與以下三個因素息息相關(guān)。

1) 項目建設(shè)單位管理能力及管理方式

2) 項目規(guī)模和項目組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容

3) 項目實施進度規(guī)劃

（2）任務(wù)分工策劃

項目管理任務(wù)分工就是對項目組織結(jié)構(gòu)的說明和補充，將組織結(jié)構(gòu)中各單位部門或個體的職責進行細化擴展，它也是項目管理組織策劃的重要內(nèi)容。

（3）管理職能分工策劃

對于一般的管理過程，其管理工作即管理職能都可分為策劃（Planning）、決策(Decision)、執(zhí)行(Implement)、檢查(Check)這四種基本職能。管理職能分工表就是記錄對于一項工作任務(wù)，組織中各任務(wù)承擔者之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務(wù)為中心，規(guī)定任務(wù)相關(guān)部門對于此任務(wù)承擔何種管理職能。

（4）工作流程策劃

項目管理涉及眾多工作，其中就必然產(chǎn)生數(shù)量龐大的工作流程，依據(jù)建設(shè)項目管理的任務(wù)，項目管理工作流程可分為投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同與招投標管理工作流程等，每一流程組又可隨工程實際情況細化成眾多子流程。

3.4.4 項目實施目標控制策劃

項目實施目標控制策劃是項目實施策劃的重要內(nèi)容。它是依據(jù)項目目標規(guī)劃，制訂項目實施中的質(zhì)量、投資、進度目標控制的方案與實施細則。

（１）項目目標控制策劃的依據(jù)

1） 項目定義中項目分解結(jié)構(gòu)、項目總體目標；

2） 建設(shè)外部環(huán)境分析；

3） 建設(shè)組織策劃；

4） 項目合同的有關(guān)數(shù)據(jù)和資料等。

（2）項目目標控制策劃應遵循的原則

1）從系統(tǒng)的角度出發(fā)，全面把握控制目標

2）明確項目目標控制體系的重心

3）采用靈活的控制手法、手段及措施

4）主動控制與被動控制相結(jié)合

（3） 項目實施目標控制策劃應采取的措施

1）技術(shù)措施

2）經(jīng)濟措施

3）合同措施

4）組織措施

第4章 建設(shè)項目目標控制基本原理（1）

學習目標：

1．了解工程項目目標控制的基本方法。

2．熟悉動態(tài)控制原理的在目標控制的應用。

3．了解建設(shè)監(jiān)理的基本概念。

重點難點：

1. 動態(tài)控制原理

2. 目標控制中的糾偏措施

課程內(nèi)容：

建設(shè)項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。因此在項目實施過程中必須對目標進行有效的規(guī)劃和控制。只有目標明確的建設(shè)項目才有必要進行目標控制，也才有可能進行目標控制。本章主要內(nèi)容包括項目目標控制基本方法論、動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用、目標控制中的糾偏措施以及風險管理在項目目標中的應用等。

4.1項目目標控制基本方法論

4.1.1控制的基本類型

（1）主動控制：

l 主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各項預防性措施，以使計劃目標得以實現(xiàn)；

l 主動控制是一種事前控制；

l 主動控制是一種前饋控制；

l 主動控制是一種面向未來的控制。

l 實施主動控制可以采取以下措施：

1）詳細調(diào)查并分析研究外部環(huán)境條件，以確定影響目標實現(xiàn)和計劃實施的各種有利和不利因素，并將這些因素考慮到計劃和其他管理職能之中。

2）識別風險，努力將各種影響目標實現(xiàn)的因素找出來，為風險分析和管理提供依據(jù)，并在計劃實施中做好風險管理。

3）用科學的方法制定計劃。

3）高質(zhì)量地做好組織工作。

4）制定必要的備用方案。

5）計劃要有適當?shù)乃沙诙?，即計劃要留有余地?/p>

6）溝通信息流通渠道，加強信息收集、整理和研究工作，為預測工程未來發(fā)展狀況提供全面、及時、可靠的信息。

（2）被動控制：

l 被動控制是指當系統(tǒng)按計劃運行時，管理人員對計劃值的實施進行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進行加工處理，在傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出偏差，尋求解決問題和糾正偏差的方案，然后再傳回計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標一旦出現(xiàn)偏移就能得以糾正；

l 被動控制是一種反饋控制；

l 被動控制可以采取以下措施：

1）應用現(xiàn)代化管理方法和手段跟蹤、測試、檢查工程實施過程，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取糾偏措施。

2）明確項目管理組織中過程控制人員的職責，發(fā)現(xiàn)情況及時采取措施進行處理。

3）建立有效的信息反饋系統(tǒng)，及時反饋偏離計劃目標值的情況，以便及時采取措施予以糾正。

4.1.2動態(tài)控制原理

（1）動態(tài)控制原理是項目目標控制最基本的方法論之一，項目目標動態(tài)控制遵循控制循環(huán)理論

圖4-1 動態(tài)控制原理圖

（2）建設(shè)項目目標動態(tài)控制的工作步驟：

①項目目標動態(tài)控制的準備工作

②在項目實施過程中，對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制；

③如有必要，進行項目目標調(diào)整，目標調(diào)整后控制過程再恢復到第一步；

（3）項目目標動態(tài)控制中的三大要素：目標計劃值、目標實現(xiàn)值、糾偏措施；

4.1.3 PDCA循環(huán)原理

PDCA循環(huán)是指有計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處置（Action）四個階段組成的循環(huán)，是目標控制的基本方法，如圖4-2所示。

（1）計劃P（PIan）：即質(zhì)量計劃階段，明確目標并制訂實現(xiàn)目標的行動方案。

（2） （2）實施D（Do）：組織對質(zhì)量計劃或措施的執(zhí)行計劃行動方案的交底和按計劃規(guī)定的方法與要求展開工程作業(yè)技術(shù)活動。

（3） （3）檢查C（check）：檢查采取措施的效果，包括作業(yè)者的自檢，互檢和專職管理者專檢。各類檢查都包含兩大方面：一是檢查是否嚴格執(zhí)行了計劃的行動方案；實際條件是否發(fā)生了變化；不執(zhí)行計劃的原因。二是檢查計劃執(zhí)行得結(jié)果，即產(chǎn)出的質(zhì)量是否達到標準的要求，對此進行確定和評價。

（4） （4）處置A（Action）：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，對于檢查所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施，予以糾正，保持質(zhì)量形成的受控狀態(tài)。

圖 4-2 PDCA循環(huán)示意圖

PDCA循環(huán)的關(guān)鍵不僅在于通過A（Action）去發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，予以糾正及預防，更重要在于對于發(fā)現(xiàn)的問題在下一PDCA循環(huán)中某個階段，如計劃階段，予以解決。于是不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地進行PDCA循環(huán)，使質(zhì)量不斷改進，不斷上升。

4.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用

4.2.1動態(tài)控制原理在項目進度控制中的應用

動態(tài)原理是指在建設(shè)項目進度控制中應該始終遵循反饋原則和彈性原則，以確保進度控制工作的實際效果。

1）反饋原則

反饋原則是指在實施進度計劃的過程中應隨時注意統(tǒng)計]、整理進度資料，并將其與計劃進度進行比較，從而及時得出工程實際進度與計劃進度的比較結(jié)果，發(fā)現(xiàn)進度偏差；分析偏差原因；找出解決辦法；制訂、調(diào)整或修正措施等一系列環(huán)節(jié)再回到隊員進度計劃的執(zhí)行或調(diào)整，從而構(gòu)成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，形成封閉循環(huán)回路，以利于項目者靈敏、準確地捕捉進度管理過程中的情況變化，并對其作出迅速正確的反應和決策。

2）彈性原則

彈性原則是指借助統(tǒng)計經(jīng)驗和風險分析，盡量把握各種進度影響因素的發(fā)生可能性及其作用規(guī)律，并以此為據(jù)再進行目標工期制訂和進度計劃安排時留有余地，使之具有必要的彈性。

4.2.2動態(tài)控制原理在項目投資控制中的應用

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制原則就是在將工，料，機投入到施工的過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較檢查有無偏離若無偏離，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因采取相應措施。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：

（1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，也可稱為“例外”的成本差額金額，應根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分為有利差異和不利差異。有利差異既實際成本支出低于標準成本過多，這也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部、分項工程或作業(yè)帶來成本、進度、質(zhì)量的不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用使質(zhì)量成本提高外，還影響企業(yè)聲譽。

（2）一貫性：盡管有些成本差異未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上限附近徘徊，亦應視為“例外”。應考慮的問題與前相同，但也可能意味著原來的成本預算不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

（3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也不應視為“例外”，如物價突然急劇上漲或臨時租用費用的上升等。

（4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位也應受到成本管理人員的密切注意。

4.2.3動態(tài)控制原理在項目質(zhì)量控制中的應用

項目質(zhì)量目標可以分解為設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量。

（1）設(shè)計質(zhì)量

①初步設(shè)計和可行性研究報告、設(shè)計規(guī)范的比較

②技術(shù)設(shè)計和初步設(shè)計的比較

③施工圖設(shè)計與技術(shù)設(shè)計、設(shè)計規(guī)范的比較

（2）施工質(zhì)量控制：

①施工質(zhì)量控制過程，包括施工準備質(zhì)量控制、施工過程質(zhì)量控制和施工驗收質(zhì)量控制。

②施工質(zhì)量控制過程既有施工承包方的質(zhì)量控制職能，也有業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理方、供應方及政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門的控制職能，他們具有各自不同的地位、責任和作用。

③施工方作為工程施工質(zhì)量的自控主體，既要遵循本企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求，也要根據(jù)其在所承建工程質(zhì)量控制系統(tǒng)中的地位和責任，通過具體項目質(zhì)量計劃的編制與實施，有效地實現(xiàn)自主控制的目標。一般其施工質(zhì)量控制過程都可以歸納為六個相互作用的環(huán)節(jié)：

a.工程調(diào)研和項目承接；

b.施工準備；

c.影響因素控制；

d.工程功能檢測；

e.竣工驗收；

f.質(zhì)量回訪及保修。

第4章 建設(shè)項目目標控制基本原理（2）

學習目標：

1．掌握目標控制中的糾偏措施；

2. 了解風險及風險管理的含義；

3. 風險管理的程序和方法。

重點難點：

1. 目標控制中的糾偏措施

2. 風險管理

課程內(nèi)容：

4.3目標控制中的糾偏措施

（1）組織措施

組織措施分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。

（2）管理措施（包括合同措施）

管理措施分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整進度管理的手段和方法，改變施工管理和強化合同管理等。

（3）經(jīng)濟措施

經(jīng)濟措施分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。

（4）技術(shù)措施

技術(shù)措施分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。

4.3.1 進度目標控制中的糾偏措施

進度控制的目的就是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標，也即項目實際建設(shè)周期不超過計劃建設(shè)周期。

進度糾偏措施主要包括組織措施、管理措施（包括合同措施）、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。

（1）組織措施

1）健全項目管理的組織體系，如需要，可根據(jù)實際情況調(diào)整組織體系，避免項目組織中的矛盾，多溝通；

2）在項目組織結(jié)構(gòu)中應有專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負責進度控制工作，根據(jù)需要還可以加強進度控制部門的力量；

3）對于相關(guān)技術(shù)人員和管理人員，應盡可能加強教育和培訓；工作中采取激勵機制，例如獎金、小組精神發(fā)揚、個人負責制和目標明確等；

4）進度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進度的分析和論證、編制改進計劃定期跟蹤進度的執(zhí)行情況、采取糾偏措施以及調(diào)整進度計劃，檢查這些任務(wù)和相應的管理職能是否在項目管理組織設(shè)計的任務(wù)分工表和管理職能分工表中標示并落實；

5）編制項目進度控制的工作流程，如確定項目進度計劃系統(tǒng)的組成；各類進度計劃的編制程序、審批程序和計劃調(diào)整程序等，并檢查這些工作流程是否受到嚴格落實，是否根據(jù)需要進行調(diào)整；

6）進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段，因此可進行有關(guān)進度控制會議的組織設(shè)計，明確會議的類型，各類會議的主持人、參加單位和人員，各類會議的召開時間等等。

（2）管理措施

進度糾偏的管理措施主要包括以下幾個方面

1）采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃方法進行進度計劃的編制和實施控制。進度出現(xiàn)偏差可改變網(wǎng)絡(luò)計劃中的活動邏輯關(guān)系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的方法；將一些工作包合并，特別是關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，與實施者一起研究，通過局部地調(diào)整實施過程的人力、物力的分配，達到短期工期的目的。

2）承發(fā)包模式的選擇直接關(guān)系到工程實施的組織和協(xié)調(diào)，因此應選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，以避免過多的合同交界面而影響工程的進展。工程物質(zhì)的采購模式對進度也有直接的影響，對此應作比較分析。

3）分析影響工程進度的風險，并在分析的基礎(chǔ)上采取風險管理措施，以減少進度失控的風險量。常見的影響工程進度的風險，如組織風險、管理風險、合同風險、資源（人力、物力和財力）風險和技術(shù)風險等。

4）利用信息技術(shù)輔助進度控制。有利于提高進度信息處理的效率、有利于提高透明度、有利于促進進度信息的交流和項目各參與方的協(xié)同工作。尤其是對于一些大型建設(shè)項目，或者空間位置比較分散的項目，采用專業(yè)進度控制軟件有助于進度控制的實施。

（3）經(jīng)濟措施

主要包括以下兩方面的內(nèi)容：

1）編制與進度計劃相適應的資源需求計劃，包括資金需求計劃和其他資源需求計劃，以反映工程實施的各時段所需要的資源。通過資源分析，可發(fā)現(xiàn)所編制的進度計劃實現(xiàn)的可能性，若資源條件不具備，則應調(diào)整進度計劃。資金供應條件包括可能的資金總供應量、資金來源以及資金供應的時間。

2）在工程預算中考慮加快工程進度所需的資金，其中包括為實現(xiàn)進度目標將要采取的經(jīng)濟激勵措施等所需要的費用。

（4）技術(shù)措施

主要包括以下兩方面的內(nèi)容：

1） 不同的設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案會對工程進度產(chǎn)生不同的影響，在設(shè)計工作的前期，特別是在設(shè)計方案評審和選用時，應對設(shè)計技術(shù)與工程進度的關(guān)系作分析比較。在工程進度受阻時，應分析是否存在設(shè)計技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標有無設(shè)計變更的可能性。

2） 施工方案對工程進度有直接的影響，在選用時，不僅應分析技術(shù)的先進性和經(jīng)濟合理性，還應考慮其對進度的影響。在工程進度受阻時，應分析是否存在施工技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標有無改變施工技術(shù)、施工方法和施工機械的可能性，如增加資源投入或重新分配資源、改善工器具以提高勞動效率和修改施工方案等。

4.3.2 投資目標控制中的糾偏措施

（1）設(shè)計準備階段投資控制糾偏措施

1）組織措施；

2）管理（合同）措施；

3）經(jīng)濟措施；

4）技術(shù)措施。

（2）設(shè)計階段投資控制糾偏措施

1）組織措施；

2）管理（合同）措施；

3）經(jīng)濟措施；

4）技術(shù)措施。

（3）工程發(fā)包與設(shè)備材料采購階段投資控制糾偏措施

1）組織措施；

2）管理（合同）措施；

3）經(jīng)濟措施；

4）技術(shù)措施。

（4）施工階段投資控制糾偏措施

1）組織措施；

2）管理（合同）措施；

3）經(jīng)濟措施；

4）技術(shù)措施。

4.3.3質(zhì)量目標控制中的糾偏措施

（1）影響質(zhì)量目標的因素

1）人的質(zhì)量意識和質(zhì)量能力；

2）建設(shè)項目的決策因素；

3）建設(shè)項目勘察因素；

4）建設(shè)項目的總體規(guī)劃和設(shè)計因素；

5）建筑材料、構(gòu)配件及相關(guān)工程用品的質(zhì)量因素；

6）建設(shè)項目的施工方案；

7）工程項目的施工環(huán)境。

（2）質(zhì)量控制中的糾偏措施

1）組織措施

組織是進行質(zhì)量問題糾偏首要考慮的因素，主要采取以下措施。

l 建立合理的組織結(jié)構(gòu)模式，設(shè)置質(zhì)量管理和質(zhì)量控制部門，構(gòu)建完善的質(zhì)量保證組織體系，形成質(zhì)量控制的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)。

l 明確和質(zhì)量控制相關(guān)部門和人員的任務(wù)分工以及管理職能分工，如質(zhì)量的實施、檢查和監(jiān)督由哪些部分負責，并責任到人；研究并確定控制系統(tǒng)內(nèi)部質(zhì)量職能交叉銜接的界面劃分分和管理方式。

l 選擇符合質(zhì)量控制工作崗位的管理人員和技術(shù)人員，根據(jù)需要加強質(zhì)量管理和質(zhì)量控制部門的力量。

2）制訂質(zhì)量控制系統(tǒng)工作流程和工作制度，審查工作流程和工作制度是否有效并得到嚴格執(zhí)行，包括：

l 確定控制系統(tǒng)組織的領(lǐng)導關(guān)系、報告審批及信息流轉(zhuǎn)程序；

l 制訂質(zhì)量控制工作制度，包括質(zhì)量控制例會制度、協(xié)調(diào)制度、驗收制度和質(zhì)量責任制度等。

3）管理措施（包括合同措施）

l 進行貫標，建立質(zhì)量保證體系。質(zhì)量體系認證是質(zhì)量體系的有效方法，也是進行質(zhì)量問題糾偏的系統(tǒng)性方法，因此必須嚴格按照GB/T1990或ISO9000(2000版)系列標準建立質(zhì)量體系進行質(zhì)量管理和質(zhì)量控制。

l 多單位控制。包括操作者自控、項目經(jīng)理部控制、企業(yè)控制、監(jiān)理單位控制、質(zhì)量監(jiān)督單位控制和政府控制以及業(yè)主和設(shè)計單位控制，尤其要強調(diào)操作者自控。

l 采用相關(guān)管理技術(shù)方法進行質(zhì)量問題分析，包括分層法、因果分析圖法、排列圖法和直方圖法等。

l 采取必要的合同措施。選擇有利于質(zhì)量控制的合同結(jié)構(gòu)模式，減少分包數(shù)量，認真分析施工質(zhì)量保證體系，并檢查執(zhí)行情況。

l 加強項目文化建設(shè)。沒有約束機制的控制系統(tǒng)是無法使工程質(zhì)量處于受控制狀態(tài)的，約束機制取決于自我約束能力和外部監(jiān)控效力。前者是質(zhì)量責任主體和質(zhì)量活動主體，即組織及個人的經(jīng)營理念、質(zhì)量意識、職業(yè)道德及技術(shù)能力的發(fā)揮；后者指來自于實施主體外部的推動和檢查監(jiān)督。因此，加強項目管理文化建設(shè)對于增強工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的運行機制是不可忽視的。

l 利用信息技術(shù)輔助質(zhì)量控制和糾偏，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)庫的建立；探測技術(shù)的應用；遠程監(jiān)控系統(tǒng)的應用；質(zhì)量數(shù)據(jù)的采集、分析和管理等。

4）經(jīng)濟措施

工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的活力在于它的運行機制，而運行機制的核心是動力機制，動力機制來源于利益機制。

5）技術(shù)措施

主要采取下列兩種措施處理質(zhì)量問題：

l 整修與返工

l 綜合處理方法

4.4.風險管理在項目目標控制中的應用

4.4.1）風險與風險管理的基本含義

（1）風險的定義

風險指的是損失的不確定性，建設(shè)項目的風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。

1）風險的內(nèi)涵

l 風險與不確定性

l 風險與損失

l 風險的可度量性

2）風險的特性

l 客觀性

l 隨機性

l 相對性

l 可變性

（2）風險管理的概念

風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程。

風險管理的幾個步驟：

1）風險識別

2）風險分析與評估

3）風險應對策略開發(fā)

4）風險應對的控制

4.4.2 建設(shè)項目的風險與風險管理

（1）建設(shè)項目的風險因素

1）政治風險

2）經(jīng)濟風險

3）工程風險

工程風險主要由以下原因造成：

①自然風險

②決策風險

③組織與管理風險

④技術(shù)風險

⑤責任風險

（2） 建設(shè)項目風險管理的目標

建設(shè)項目的風險因素和風險承擔主體 表4-2

風險類型	風險因素	風險主要承擔主體
政治風險	政府政策、民眾意見和意識形態(tài)的變化、宗教、法規(guī)、戰(zhàn)爭、恐怖活動、暴亂	發(fā)展商、承包商、供貨商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位
環(huán)境風險	環(huán)境污染、許可證、民眾意見、國內(nèi)和團的政策、環(huán)境法規(guī)或社會習慣	發(fā)展商、承包商、監(jiān)理單位
計劃風險	許可要求、政策和慣例、土地使用、社會經(jīng)濟影響、民眾意見	發(fā)展商
市場風險	需求、競爭、經(jīng)營觀念落后、顧客滿意程度	發(fā)展商、承包商、供貨商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位
經(jīng)濟風險	財政政策、稅制、物價上漲、利率、匯率	發(fā)展商、承包商
融資風險	破產(chǎn)、利潤、保險、風險承擔	發(fā)展商、承包商、供貨商
自然風險	不可預見的地質(zhì)條件、氣候、地震、火災或爆炸、考古發(fā)現(xiàn)	發(fā)展商、承包商
項目風險	采購策略、規(guī)范標準、組織能力、施工經(jīng)驗、計劃和質(zhì)量控制、施工程序、勞力和資源、交流和文化	發(fā)展商、承包商
技術(shù)風險	設(shè)計充分、操作效率、安全性	發(fā)展商、承包商
人為風險	錯誤、無能力、疏忽、疲勞、交流能力、文化、缺乏安全、故意破壞、盜竊、欺騙、腐敗	發(fā)展商、承包商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位
安全風險	規(guī)章、危險物質(zhì)、沖突、倒塌、洪水、火災或爆炸	發(fā)展商、承包商

（3建設(shè)項目風險管理的組織

建設(shè)項目風險管理的組織主要指為實現(xiàn)風險管理目標而建立的組織結(jié)構(gòu)，沒有一個健全、合理和穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，項目風險管理活動就不能有效地進行。

（4建設(shè)項目風險控制的方法

l 風險回避

l 風險抑制

l 風險自留

l 風險轉(zhuǎn)移

第5章 建設(shè)項目采購管理（1）

學習目標：

1．熟悉建設(shè)項目采購的定義及特點。

2．了解工程項目管理的內(nèi)容、類型，熟悉工程項目管理的任務(wù)

3．了解建設(shè)監(jiān)理的基本概念。

重點難點：

1. 工程項目建設(shè)程序

2. 工程項目管理類型

課程內(nèi)容：

5.1 概述

廣義的建設(shè)項目采購：是指采購人通過購買、租賃、委托或雇傭等方式獲取工程、貨物或服務(wù)的行為。

狹義的建設(shè)項目采購：是指購買工程實施所需要的材料、設(shè)備等物資。

5.1.1采購原則

（1）公開原則

（2）公平原則

（3）公正原則

（4）誠實信用原則

5.1.2 采購的方式

（1）根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》中的規(guī)定，政府采購采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式。達到招標標準要求的，按照招投標法規(guī)定進行。

（2）《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定下列工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進行招標采購：

①大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目；

②全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；

③使用國際組織或者外國貸款、援助資金的項目。

（3）世界銀行采購指南中規(guī)定，可以采取國際競爭性招標、有限國際招標、國內(nèi)競爭招標、詢價采購、直接簽訂合同和自營工程等采購方式。其中國際競爭性招標和國內(nèi)競爭性招標都屬于公開招標，而有限國際招標則相當于邀請招標，直接簽訂合同則是針對單一來源的采購。

5.1.3 招標采購的基本程序

工程施工招標采購的基本程序

（1） 招標采購的基本工作

①成立招標組織

②辦理招標備案手續(xù)和招標申請

③編制招標文件和標底：

□投標邀請書；

□投標人須知；

□合同主要條款；

□投標文件格式；

□采用工程量清單招標的，應當提供工程量清單；

□技術(shù)條款；

□設(shè)計圖紙；

□評標標準和方法；

□投標輔助材料等。

（2）發(fā)布招標公告和發(fā)出投標邀請書

①發(fā)布招標公告

②發(fā)出投標邀請書：招標人采用邀請招標方式，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標邀請書。

（3）對投標單位進行資質(zhì)審查，將審查結(jié)果通知各申請投標者

（4）發(fā)售招標文件

（5）組織投標單位踏勘現(xiàn)場，并對招標文件進行答疑

①招標人的工作

②投標人工作

③對投標疑問的解答

（6）投標人編制投標文件

（7）簽收投標文件

①招標人收到投標文件后，應當簽收保存，不得開啟。在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件，招標人應當拒收；

②提交投標文件的投標人少于3個的，招標人應當依法重新招標。重新招標后仍少于3個的，屬于必須審批的工程建設(shè)項目，報經(jīng)原審批部門批準后可以不再進行招標；其他工程建設(shè)項目，招標人可自行決定不再進行招標。

（8）開標

①開標的時間和地點

②廢標的條件：

□逾期送達的或者未送達指定地點的；

□未按招標文件要求密封；

□無單位蓋章并無法定代表人或法定代表人授權(quán)的代理人簽字或蓋章的；

□未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或關(guān)鍵字跡模糊、無法辨認的；

□投標人遞交兩份或多份內(nèi)容不同的投標文件，或在一份投標文件中對同一招標項目報有兩個或多個報價，且未聲明哪一個有效；

□投標人名稱或組織結(jié)構(gòu)與資格審時不一致的；

□未按招標文件要求提交保證金的；

□聯(lián)合體投標未附聯(lián)合體各方共同投標協(xié)議的。

（9）評標

（10）中標

①確定中標人的時間

②發(fā)出中標通知書

③招標投標的書面報告

5.1.4采購的組織

項目建設(shè)單位（業(yè)主）要將建設(shè)任務(wù)委托出去，由不同的組織去完成有關(guān)建設(shè)任務(wù)，應由專門的采購工作小組或有關(guān)部門，負責招標采購的各項工作。

對有些業(yè)主來說，自己不具備招標采購方面的人力，可以委托專業(yè)的咨詢公司——招標代理機構(gòu)協(xié)助進行招標采購工作。

關(guān)于招標代理機構(gòu)，《招標投標法》第十三條規(guī)定，招標代理機構(gòu)是依法設(shè)立、從事招標代理業(yè)務(wù)并提供相關(guān)服務(wù)的社會中介組織。招標代理機構(gòu)應當具備下列條件：

① 有從事招標代理業(yè)務(wù)的營業(yè)場所和相應資金；

② 有能夠編制招標文件和組織評標的相應專業(yè)力量；

③ 有符合規(guī)定條件、可以作為評標委員會成員人選的技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家?guī)臁?/p>

5.2建設(shè)項目采購的基本模式

5.2.1設(shè)計-施工分離的模式

（1）分階段分專業(yè)平行承包模式（平行發(fā)包的模式）

業(yè)主委托→咨詢單位進行前期的各項工作；

→勘察單位進行勘察；

→設(shè)計單位進行設(shè)計

→招標單位選擇承包單位

→監(jiān)理單位進行工程監(jiān)理。

→施工單位施工

→裝修單位進行裝修

施工平行發(fā)包的特點：

①費用控制；

②進度控制；

③質(zhì)量控制；

④合同管理；

⑤組織與協(xié)調(diào)。

（2）設(shè)計-招標-建造模式（D-B-B）：

業(yè)主委托→咨詢單位進行前期的各項工作；

→設(shè)計單位進行設(shè)計、協(xié)作業(yè)主施工招標、選擇總承包單位

→總承包單位選擇分包單位。

（3）設(shè)計總承包模式：是指發(fā)包人將一個建設(shè)項目的所有設(shè)計任務(wù)一次性全部委托給一個設(shè)計單位或由幾個單位組成的聯(lián)合體（或合作體）。

（4）施工總承包模式：是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。

5.2.2工程項目總承包

工程項目總承包的含義：是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，

常見工程項目總承包模式

（1）設(shè)計-采購-施工總承包模式EPC：

業(yè)主委托→工程項目總承包單位負責設(shè)計、采購、施工和試運行服務(wù)等工作。

（2）交鑰匙總承包模式

業(yè)主委托→工程項目總承包單位從項目前期和運營準備工作的綜合服務(wù)。

（3）設(shè)計-建造總承包模式（DB模式）：是D-B-B模式的一種變革。

業(yè)主委托→咨詢單位進行前期的各項工作；

→監(jiān)理單位進行工程監(jiān)理。

→DB總承包單位進行設(shè)計分包和施工單。

（4）設(shè)計-采購總承包模式（EP模式）

（5）采購-施工總承包模式（PC模式）

施工總承包的管理模式的特點：

（1）費用控制；

（2）進度控制；

（3）質(zhì)量控制；

（4）合同管理；

（5）組織與協(xié)調(diào)。

5.2.3工程項目的管理模式

（1）業(yè)主自行組織工程項目管理機構(gòu)進行管理的模式

這是多年來，我國工程項目管理常用的模式，由業(yè)主（或建設(shè)單位）組建基建辦、籌建處、指揮部進行管理。自身力量不足時，再委托咨詢單位承擔一部分前期工作。如委托設(shè)計單位設(shè)計，施工單位施工。自己進行協(xié)調(diào)、監(jiān)督、管理。這種臨時組建的班子，項目完成后，管理班子就解散或改做別的事。因此往往是只有一次教訓，沒有兩次經(jīng)驗。

（2）委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理的模式

這種項目管理的模式在國際上最通用，世行、亞洲開發(fā)行均采用這種模式。采用這種模式運作為：

業(yè)主委托→咨詢單位進行前期的各項工作→設(shè)計階段招標文件準備→施工階段工程監(jiān)

（3）建筑管理模式（CM）

將設(shè)計工作分為若干階段完成，每一階段設(shè)計完成后就組織施工招標。在該模式下，由發(fā)包人、發(fā)包人委托的建筑工程經(jīng)理、工程設(shè)計人員組成聯(lián)合小組，共同規(guī)劃、設(shè)計、施工組織和管理。

通過CM單位的協(xié)調(diào)，進行階段性發(fā)包，可以有效地縮短工期，但不利于造價的控制，工程質(zhì)量有風險。

CM模式的特性體現(xiàn)在以下的幾個方面：

① 采用“快速路徑法”的生產(chǎn)組織方式

② 新型的管理角色

③ 有利于設(shè)計優(yōu)化

④ 減少設(shè)計變更

⑤ 有利于合同價格的確定

⑥ “成本 利潤”的取費方式

（4）項目委托管理的模式

項目委托管理的模式是一種由業(yè)主委托專業(yè)的機構(gòu)（咨詢公司或項目管理公司）代表業(yè)主進行項目管理模式。是國際工程項目管理的一種新趨勢。

（5）工程代建制模式

工程代建制是指政府投資項目通過招標的方式，選擇專業(yè)化的項目管理公司，負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作。項目建成后交付使用單位。

代建制的性質(zhì)是工程項目管理和咨詢。贏利模式是收取代理費和咨詢費和從節(jié)約的投資中提成。

（6）設(shè)計-管理模式（DM）

DM模式是承包人向發(fā)包人提供設(shè)計和施工管理服務(wù)。也叫兩階段法和快速跟進法，分為DM1和DM2兩種。

DM1：發(fā)包人與DM公司、施工承包人分別簽訂合同，DM公司負責設(shè)計和施工管理。

DM2：發(fā)包人與DM公司簽合同，DM公司再與施工承包人分別簽訂合同。

（7）PFI建設(shè)模式

是一種利用民間和私人資金從事公共項目、建設(shè)經(jīng)營的建設(shè)模式，包括BOT（建造-運營-移交）、BOO（建設(shè)-擁有-經(jīng)營）、BTO（建設(shè)-轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營）、BOOT（建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）、BRTO（建設(shè)-租賃-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）等等

（8）伙伴合同模式

亦稱合作管理模式，指兩個或兩個以上組織為了獲得特定的商業(yè)利益，充分利用各自的資

5.3采購方式的發(fā)展趨勢

（1）采購手段的變化

（2）工程建設(shè)管理和工程任務(wù)委托模式的變化

近年來建筑業(yè)發(fā)生的變化主要體現(xiàn)在：

① 大中型項目投資和經(jīng)營的私有化進程的發(fā)展；

② 業(yè)主更多地希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計 施工（Design Build,或稱Design Construction, 即中國所稱謂的項目總承包）的方式發(fā)包；希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過程的服務(wù)，包括項目前期策劃和開發(fā)，以及設(shè)計、施工，以至物業(yè)管理的服務(wù)；

③ 建筑業(yè)在項目融資和經(jīng)營方面參與程度的加?。?/p>

④ 建筑市場的全球化進程和建筑市場競爭的加??；

⑤ 從機械制造業(yè)、汽車工業(yè)引進、改變建筑產(chǎn)品生產(chǎn)組織的模式；

⑥ 在設(shè)計、施工、建筑材料和建筑設(shè)備的技術(shù)領(lǐng)域中不斷出現(xiàn)創(chuàng)新；

⑦ 建筑公司（即中國所稱的建筑施工、安裝企業(yè)）功能的變化；

⑧ 設(shè)計事務(wù)所（設(shè)計公司），建筑公司和咨詢公司內(nèi)部管理的變化；

⑨ 信息技術(shù)的迅速發(fā)展對建筑業(yè)的影響。